如何打造具有绝对市场竞争力的团队
2017年3月11日，第十五届清华大学中国创业者训练营上，奇点金融创始人&CEO吴一明以“团队组建与团队激励”为题，分享了他在创业过程中的几点体会。
首先，每个创始人要思考一个问题：怎么样才能将自己的模式做得高速可复制，无论是网络效应还是规模效应，这个是最本质的东西。
第二，打造团队。作为CEO，要做的是调动一切可以调动的力量，搭建核心团队。
第三，相信的能力。在真正的创业过程中，并不是每一个公司都会被风口推着走，也并不是每一个公司的每一个阶段都那么顺利。在困难面前，公司的核心层能否向着共同的愿景奋斗，决定着企业在很多关键的瞬间能否具有凝聚力，能否突破核心障碍。这些都是核心团队价值观当中很重要的一部分，吴一明强调，不能用中短期利益代替长期利益。
以下为吴一明演讲重点：
大家下午好，我是“奇点金融”的创始人吴一明，我的团队目前已经服务了上千家的企业客户，这里分享一句我的团队2年来的口头禅 “奇点金融跟最牛的创始人做朋友”，在“人”这个层面的打造，是我在创业过程当中尤为看重的，怎样的一群人才能契合做这一件事。
创业最重要的是什么？是商业本质，要不断去探寻到一个高速可复制的商业模式，这个商业模式才能够帮助建立杠杆，去架在资本的杠杆上面、架在团队的杠杆上面，架在增长轨迹的杠杆上面。其次就是打造团队，团队决定了这件事情能够做到多大，往什么样的方向发展。我看到许多CEO，比如某个职能出身，结果他所带的这个职能团队是最弱的，就是因为我们往往会过分强调自己的优势，我们在搭建团队的时候，你招来的总监，可能比你这块都弱，总监招来的人比他又弱，这个时候你的整个团队搭建就开始实现回归，已经不能再生长。
我今天讲的就是怎么样破这个局，以及怎么样在各个维度打造最具市场竞力的团队。
第一步，就是要构建愿景。今天我们做的无论是消费升级，或是金融，我们要思考三年、五年、十年之后，在我们的竞争版图和格局之内，我们会给这个世界带来什么样不一样的力量。怎么样构建愿景我大概分解为几步：第一，向未来去思考，五年、十年之后，它的商业形态和今天的改变都会非常的大，但是，什么样才会是未来？其实很简单，我们今天看到的很多商业形态的创新，都在做一件事情，就是往人性的方向在回归，都变得更加人性化，无论我们做的是2B的、2C的，还是技术驱动、模式驱动，还是任何一件事情，都在往人性化回归，这是一个点。第二，逻辑更重要，无论我做的是智能硬件也好，还是我做的人工智能也好，我为未来5年、10年，带来商业版图的改变是什么，任何一个方向的创业，如果你敢为天下先，把未来带给今天的人，那未来就长这样。然后再回来看今天我们在哪里，我们往未来推一条路，这样你才会不迷盲。
真正去构建愿景的时候，讲整个人才的分类和人才的结构的时候，大家会发现真正能够改变有实力，帮助你一起改变世界的人，最能击中他的不是薪酬，也不是他的职业发展轨迹，最能击中他的就是你对世界的理解。
第二步，用长周期的思维来挑人。在奇点金融招人过程中，有一点特别重要的考量“我能不能和这个人合作5年到10年以上？”，如果可以的话，在初始的出发点上，你有很好的一个基础，再看他自发的意愿度，能够跟着公司走很久。
作为创始人跟所有的高管之间，最大的矛盾是对价值诉求理解周期的矛盾。你看的是公司的长期利益，而你的高管看的是公司的中期利益和短期利益。所以，核心的团队，一定要：意愿一致；气场相符；能力互补。那么当这些人来了之后，要做什么？你要做的就是统一价值观，因为核心团队在各自领域里面，都有很深的建树。核心层的价值观把一些最根本的、精炼的、相信的东西提炼出来，不断地让大家相信。
第三步，相信的力量。在创业过程中并不是每一个公司都会被风口推着走，也并不是每一个公司的每一个阶段都那么顺利。所以你的核心层能否跟你在困难面前，向着共同的愿景奋斗。这些都是核心团队价值观当中很重要的一部分，我把这个最终总结为一句话，不能用中短期利益代替长期利益。
如何打造强大的招聘能力？
我认为99%公司的CEO和核心团队都没有真正理解这个问题的重要性。在Facebook和谷歌进入VR、虚拟现实领域的时候，他所搭建的团队，能够精准定位到瑞士的实验室里，把他们的首席科学家挖出来。其实，你需要的人，市场上已经给你培育好了。很多时候我们在搭建团队的时候，都局限于自己的认知，然后把HR团队当成了一个职能团队，我对HR团队的理解和定义是什么？
第一，他应该是一个猎头团队。
第二，他不仅是对每一个关键岗的招聘，而是帮你搭建每个领域的人脉。比如说CTO部门的招聘，关键的不是解决这个问题，而是帮你的CEO做招聘，他要比你接触的这个行业的人脉更广。当能够做到这点的时候你就会发现，你可以省下许多精力做更多事情。
乔布斯的搭档Steve Wozniak说：“我和乔布斯之所以能够创建苹果，最重要的原因就是因为我们没有工作经验，我们在30岁之前就创业了。”还有下半句“你的核心团队必须是非常有经验的。”如果他们都和你一样没有经验，那就完了。
这句话对我影响非常深刻。创业要拥有足够的商业直觉，然后不断的坚持，把你对这个世界深刻的价值主张、你的愿景去打动能够实现它的人。所以核心团队非常重要，大家想一想，在不断的招各种各样人的时候，到底有没有见到这个领域里最牛的人？如果没有见到，那下一个人进来就是6个月之后，一年之后，甚至两年之后，我的很多原始的假设，本身可能是成立的，但是没有被人验证成功，这个是创业当中很核心的逻辑：一次只验证一个假设，比如我们想做一个新的商业形态，我就想证明这个行业形态能否成功，但是你招的人不行，究竟是这个商业形态不行，还是他没做出来，你真不知道。所以在商业本质之下，我思考的问题是团队搭建，也就是公司的第二大战略。
把招聘当成公司的第二战略，比业务能力重要的多。如果你的核心团队在市场上的没有绝对竞争力，你很有可能被打倒。怎么打造强大的招聘能力？
首先，我们要认同这件事情是重要的，我们只有认同这件事情是重要的，我们把它识别成一个问题才有可能解决掉。
第二，你会发现，如果你的HR做的事情只是搜索简历做匹配，那么他们不可能从全局的视角看整个市场的人才结构。所以他帮你搭建的团队必将是一个偏功能性团队为主，绝大多数情况下，你在他的帮助下，只能给你锦上添花。你需要真正找到一个HR老大，这个老大必须曾帮助过较大型的企业打造过他们的核心团队，他能够帮助你打造你的核心团队，这点非常重要。
目前我们接触的社交靠关系性很强，如果不是通过一个很好的介绍渠道认识一个人，他会把你当成垃圾信息去处理，可能不会搭理你。我讲讲我第一次创业的体验，我第一次创业的时候做的是清洁能源方面的，当时在硅谷，我发现硅谷和中国还有个很大的区别是硅谷有LinkedIn，你有这工具，基本就能够搜到各种对应公司的高层。我第一次创业在硅谷，当时我引入了一个富士康公司的高管，他在富士康做了整个苹果的产业园区，在这之前，他在苹果汇报给库克，负责苹果的机械部件，最开始他当我的顾问，之后他当我的董事长，后来我们一起搭档了半年。
在这次创业过程中，我深刻的感受到核心团队必须得你自己搭。然后构建愿景的能力绝对是搭建团队当中最重要的一环，只有你构建愿景很强很强，你才能够像俄罗斯套娃一样，不是大娃套小娃，是小娃套大娃。我一直所兴奋的，就是创业者的团队搭建是M型的，M型当中的中间的低点代表CEO自己，你的核心层都代表M的两个高点，他们所具备的对行业的影响力和积淀、人脉都要强于你，如果他们强于你的话，你的整个组织的发展是往上走的。
我发现对于每个CEO或者是创始人，最重要的是你的商业载体是你最大的杠杆，你要把你的杠杆运用到极致，通过这次杠杆和这个世界上最牛的人合作，他们能够把他们几十载甚至在其他的商业机构当中几十亿美金所沉淀下来的宝贵的人脉、经验和各个维度都嫁接在你这里，帮助你一起成长。当你把这些人都找到了，你用愿景把这些人都吸引过来了，你也用价值观去规范和管理这些人了，下一步你要怎么做？就是你要沉淀出你心中的理想团队。
如何沉淀心中的理想团队？
CEO和核心层在整个市场上承受的是生和死的压力。我在最开始创业早期的时候，我在思考一个问题，当公司经历挑战、困难的时候，应该自己杠着，还是应该向团队披露？
我后来发现如果你不向团队披露，你就错过了他们最佳成长的时间。你要把公司承受所有的压力同步出来，把要经历的关键压力都传递给你们的团队。当他们知道他们的努力和公司的生死连接在一起的时候，才能真正跟着公司一起成长。所以这里面有一个关键的点：战略一定要同步给公司所有人，让公司每一个员工都了解公司的战略，要他们做的每一份努力最终聚焦在整个战略点上，公司一年只有一个目标去突破。我在讲这一点很重要的一点，我们的人才梯队最重要的一点，我们练兵的时候最重要的一点，你奖励谁，你惩罚谁，你提升谁，你开除谁。你的核心团队我认为是沉淀出来的，不是挑出来的。
在沉淀的过程中，我们有非常简单的偏战术层面的东西跟大家分享一下。已经在面试筛选人的时候，会对他的胜任力进行打分。胜任力怎么打分呢？我们秉承的一个观点是什么呢？创业公司早期来不及培养人，最好是今天我所面对的挑战，你当即就能给出解法，很多时候我们对迭代的要求都对于这个，所以我现在对于任何岗位，无论是招聘岗、产品岗、市场岗、销售岗、BD岗，我要给出任何一个候选人的要求，面试现场你要把我心目中困惑的问题给解决了。
意愿度很有意思，如果你的意愿度不强，在遇到困难的时候，有可能会离开。核心岗没有办法，怎么样都要让他加入进来。但是对于很多非核心岗，他自己的原始想法非常重要。如果你的人很多都是意愿度很强的人，那你的公司就能产生乘法效应。如果他们的意愿度都一般，都是抱着打工的心态来的，公司就进入加法效应。乘法效应是三个人可能干六个人的活，加法效应就是你招六个人才能干完。
价值观是非常重要的一环，奇点金融今天的价值观包括韧性、突破等等。这个价值观怎么产生的呢？我们把公司历史以来做得最好的员工和核心层，他们身上最需要复制给整个团队的素质提取出来，推广给全公司，这些素质能够帮助公司成功。价值观会随着公司阶段的变化会略有调整，但你要真正做到的是价值观落，让价值观成为大家默认的行为准则，这件事情大家会感觉“我是在和团队打配合”，这点是非常重要的。
沉淀出能打胜仗的团队，每个月对每个人进行人才盘点。
奇点金融用九宫格进行人才盘点，九宫格的竖轴是业绩表现，横轴是潜力。通过对“不达预期、达预期和超预期”进行组合评估，盘点人才从A、B、C等几个等级的人才，其中A和B是你的明星员工，C是你大多数的员工，然后D是你表现不达预期的员工，E是两边都不达预期的员工。
在公司发展的不同阶段，在同一个核心层的会议上面，有A、有B也有C，甚至连A都没有，甚至你自己是不是A都不确定，但是没关系，重要的是我们前面讲了打造强大的招聘能力，我们尽可能的让你的核心都变成A，当你的核心层变成A的时候，就是你的管理半径包括你的很多相法的落地速度都会快很多。
谷歌的ABC分类，是人的原始驱动力，A类人是完全由愿景驱动的，这个是不看人的经验，不看人的阅历，是看人的内心驱动力在哪，我觉得你的产品酷，我就是要来工作；B类人是属于职业通道驱动，我也觉得你的产品酷，但我不是特别在意你做直播还是做打车，我在意的是我自己的发展。A类人他们把他们所有成长的阶梯都跟你公司的目标平行，搭在一起，但是B类的人他们的阶梯，公司有个目标10年规划，他的阶梯全搭在外面，C类人只是为了工作。 A类人越多是一个乘法效应，这就是为什么我们看到很多硅谷很优秀的公司，他们的人都特别少，这些人基本上都是A类驱动的。而且因为国外的教育和国内不太一样，很多人他们也只会选自己喜欢干的事情。这个我觉得是很重要的一个矩阵，这两个矩阵都非常简单。
我是怎么贯彻和落实这一套价值体系的？
2015年我和联合创始人一起创办奇点金融，他在广发银行负责网络金融的战略制定和落地，他也是我第二次创业时的朋友，也是奇点金融的业务核心；我们CTO在蚂蚁金服做行业架构师，做出行、乘客和司机的场景；市场负责人原来在阿里云做公关，后来跟有赞一起做到C轮；招聘老大曾供职美团、京东，为其招过很多高端岗；后来到位了COO，原来在百度的分期；资产端、风控都是行业非常资深、专业的。这是我们的核心团队，我们还会持续有越来越多的核心层和高管进来。
奇点金融的人才战略，确保高门槛的商业模式顺利突破市场，为什么做企业端金融服务？当新的经济体出现的时候，需要更好的金融服务，奇点今天从企业现金管理这个点切入，我们希望能够把整个模式给复制出来，这是在C端的互联网金融创新当中，没有完成的一个使命，没有完成的原因是遇到了风控的高压线，但是我觉得B端是有机会的，原因就是，B端大家更看重安全性，B端的决策理性，这样就代表用户的黏性高。
所以我们希望能够通过在金融层面，调用各种牌照资源和资产的大类，在资产端把整个决策的成本降下来，决策成本降下来就是安全性、流动性有保证，收益是符合大家的预期的，另外，在整个需求端和服务端，很重要的是要构建一个强大的、裂变的、生长的服务团队，这个就是我们接下来会在两端做的。奇点金融目前服务了很多中小企业，为企业提供奇点活期服务、奇点定期服务、奇点美元服务，包括五道口班级里的小猪，也是奇点金融的客户。
奇点金融的市场部是去年6月搭建起来的，也是从那个时候开始，我们暂停对外公布公司的数据，只拿“行业标杆客户”向市场交成绩单，我们认为打数字战没有实际意义，奇点金融开创了这个赛道，就要从我们开始保护这个赛道的健康。
以上是我对创业的一些分享和总结。我创业三次能够感受到很强烈的一点，每一批、每一年身边的创业伙伴都不一样，这就代表着这个行业的死亡率确实比较高，我一直在思考究竟什么样的规律，才是能够帮助我们创业者保驾护航的，我认为最终的核心就是两点，一个是商业本质，另外一个是你的核心团队。
我参加的是五道口的全球领袖训练营，我记得去年7月份的时候，在现场参加这个活动的时候，当时奇点金融也吸引了一些周围的客户过来听，我记得印象最深的是五道口的EMBA们上来说，包括点融网，我来五道口之前公司估值多少，来了之后翻了几十倍，每个人都这么说，但是我来了五道口之后，我感觉确实有这个力量，因为我做的是金融，还有很多同学做的是很多跨行业东西，包括我们上课实战听的，比如说百度的原战略投资的老大，还有乐视的很多独立董事，他们分享的很多东西都是本质性的东西，创业嘈杂声很多，我们一定要知道我们专注在哪里去实现突破，我觉得五道口是一个非常好的地方，所以也希望大家以后成为校友。