《产品方法论》读书笔记

写在前面：本文仅仅是根据个人阅读习惯或个人有启发之处所记录的笔记，不代表该书的重点哦>o<

全书内容的简单总结

企业以产品为媒介，与用户进行价值交换；产品经理要能在实践中理解用户模型和交易模型，设计产品促成更多交易，以创造更多有利可图的用户价值。

什么是产品经理

1、产品经理变迁历史
（1）消费品时代的产品经理
起初，产品经理这个职业源自于宝洁。1926年，宝洁推出一款叫卡枚尔的香皂，由于与其自家的另一款象牙牌香皂类似，且由于新推出，对每个团队的KPI（关键绩效指标）影响不大，因此每个团队都把这个新推出的品牌放在较低优先级位置，那么自然这个产品销量一直不佳。当时，宝洁公司有位员工首次提出了“一个人负责一个品牌”的理念，也就是必须有一个人或者一个团队的第一优先级就是销售特定的产品，这就促成了历史上第一个产品经理。

（2）软件时代的产品经理
20世纪90年代，我们进入软件时代。软件公司的产品经理通常是与销售人员一起，与客户沟通明确其需求，并将之转化为功能，推动开发工程师研发并上线客户需要的功能。软件时代的产品经理偏重于对项目管理和推进，按照客户的要求准时上线产品，只需要保证产品不会经常出漏洞，不追求极致体验。较大的软件公司将产品经理分化为三个岗位：

• 产品市场经理(product marketing manager)：面向市场的产品经理，主要研究客户的需求；
• 产品经理(product manager)：负责产品功能的解决方案设计，满足从产品市场经理处接收到的用户需求；
• 项目经理(project manager)：负责项目的管理，通过团队管理和协调的方式，确保项目按时交付。

（3）互联网时代的产品经理
互联网时代特性：

• 互联网的出现使得信息复制分发的边际成本低，信息传输速度极快且大多数信息产品是免费的，这由进一步促使用户量爆发式增长（互联网使消息传播和沟通更高效，用户更容易搜寻、度量、比较不同产品，使得市场竞争更加激烈，出现马太效应，加剧了互联网产品用户量大的现象）。
• 互联网时代的产品是能快速迭代的（收集市场反馈、更新代码和交互、分发等各个阶段都能快速完成），因此降低了试错成本，降低了产品经理的入行门槛。大规模的反馈数据和AB测试工具也进一步降低了对产品经理的经验、技术、理解用户等能力的要求。
• 互联网使得人与人之间的信息传递和交换非常高频、主动，用户的发言能力和信息获取能力普遍变强，诸如微博、微信等平台培养了人们发声的习惯，用户体验带来的口碑效应在互联网时代更容易传播，因此大大增大了用户的体验设计价值。这就要求从产品经理的角度，以用户为中心，横向组织资源，按需求进行生产和销售。

（4）不同时代的产品经理职能有所不同：

• 消费品时代的产品经理侧重点在销售上，由于产品生产很标准化、需求比较稳定，因此产品经理主要在销售和营销方向创造的价值更大。
• 软件时代的产品经理侧重于管理管理软件生产，那个时代最稀缺的是生产产品的合格工程师，因此产品经理在管理生产上更能创造价值：沟通协调，版本控制，按时交付。
• 互联网产品经理的职能跟很多岗位有重叠、交叉或被强化了。

2、产品经理四大工作职能

• 需求：面向用户需求定义产品；
• 生产：明确需求后进行合理的产品设计，并有效率地把产品生产出来；
• 销售：如何把产品卖给用户，达到市场结果；
• 协调：协调不同职能地人员甚至部分，使其通力合作来获取最终结果。

产品经理需要学习的成熟学科包括经济学和心理学，前者有助于理解宏观的群体行为和结果，后者有助于理解微观的个体行为。

用户模型是指产品用户和潜在用户的偏好和行为反应模型。我们通常把“掌握一个领域的用户模型”视为产品经理的合格线，掌握的标志是：判断产品迭代后的用户行为变化，准确率较高。把交易模型设计视为产品经理的进阶之路，要求产品经理要能理解一个领域各利益方的价值判断和行为习惯，以及产品实现过程中的各种干扰因素。

企业、用户、产品

1、三者关系
如下图所示，用户价值和企业商业价值并不是绝对对立的，二者的关系是：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达到创造商业价值的目的。本质上，交换的不是产品，而是产品背后的各种用户价值，产品仅仅作为用户价值交换的媒介。综上所示，企业通过产品这个关键媒介，创造“有利可图”的用户价值，有选择地与用户进行价值交换。

企业做产品一般有四方面产出：
（1）财务绩效；
（2）认知：该领域内的know-how（技术秘密），对自身能力的认知，技术创新等方面的积累；
（3）团队：互相磨合过的、有平台匹配度的团队，其效率远不是新组建的团队能比的；
（4）无形资产：用户和产业利益链上各方的了解和信任积累，降低了企业未来的新交易和推出新产品的交易成本，提高获得了竞争优势。

2、如何理解用户
用户的定义：用户不是自然人，而是需求的集合。由于不同产品满足用户不同场景下的需求，当某个产品完全满足了某个用户在某个场景下的某类需求，那么就可以说此用户是该产品的一个用户。

用户的五个属性：
（1）异质性：用户的特点千差万别，几乎很难找到两个完全一样的用户；
（2）情境性：用户的行为受情景的影响，同一个用户在不同情境下会有不同的反应和行为；
（3）可塑性：用户是可变的，其偏好和认知会随着外界不同的信息刺激发生变化和演化；
（4）自利性：用户追求个人总效用最大化；
（5）有限理性：用户虽然追求理性，但只能做到有限的程度。

3、如何理解用户行为
在行为发生前，用户通常会接受一个情景的刺激，这个情景的刺激会调用偏好和认知函数，产生一个主观期望效用，促使用户产生相应的行为，即追逐这个预期的效用。而行为会产生某个结果，该结果又会成为经验，影响偏好和认知函数，从而可能对用户的下一次行为产生影响。

在理解用户的行为后，我们要如何促成用户的行为呢？最有效的办法是选择合适的用户，如果选择了偏好和认知很合适的人群，那么无需进行特殊的情景设计就能促成这些用户的行为；若选择候选人群的偏好和认知不是很合适，就要针对上述情景五步（感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断）做设计，使用户的期望效用最大化的方式是完成某行为。

4、如何理解用户价值
对用户来说，价值是由主观效用决定的；效用是指欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。用户感知到的价值才是用户价值！

用户价值（即主观效用）具备认知依存、情景依存、经验反馈演化三个特性。认知依存是指用户的认知决定了他的偏好，情景依存是指用户的行为是依赖于情境的，偏好不变的人在不同情境下的行为不同。具体到产品里面，我们也可以用一个公式来衡量用户价值：

用户价值=新体验-旧体验-替换成本

5、如何理解产品
以创造用户价值为目的，打破一个旧的利益平衡，建立一个对己方有利的新产品链，这样的产品才容易成功。一个好产品要有三个属性：有效用，有利润，可持续。有效用是指对用户有使用价值，有利润是指产品必须使企业获利，只有可持续，才能让企业长期赚钱，才能长期为用户创造更多的价值。只有产品链上各方在创造价值和利益分配方面公平合理，有竞争性，产品才可持续。

6、如何理解企业
企业的本质在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。

发现市场获利机会的途径有三种：

• 洞察：利用信息不对称获利，你知道别人不知道的，这样就很可能有市场获利机会；
• 试错：因为信息可能不完备，做出的行为客观上都是在试错（边界是需要靠对和错双向界定的，如果每次扩大边界的行为都成功，那么依然无法确定产品的边界，所以试错和失败是产品开发过程的一部分）；
• 偶然性：因为信息具有不确定性，人们当前不认可或不了解的产品在未来可能就会成长壮大。

使得生产效率高于市场：

• 企业内各关键岗位掌握的专业知识和共同知识超过市场平均水平越多，企业的效率优势就越大。（专业知识可以分为显性知识和默会知识，前者是可以通过语言文字符号表达或传递的知识，后者是一种只可意会不可言传的知识。每个员工在个人的工作中持续获得和积累的知识，起初都是个人专有知识，但通过语言文字转换为显性知识，就可以被传播，成为企业的共同知识）

组织是有共同目标、共同理念、共同知识，遵循一定运行机制的一群人。共同目标和共同理念体现在企业在招聘阶段就会选择志同道合的人，运行机制是制度设计问题，它们相辅相成。

发展&生存：评估发展状况可以只看做成了什么，不看错过了什么、做错了什么。但生存是不能存在短板的，企业能否生存，不看做好了哪些方面，而只看哪一个关键问题没处理好。

7、詹森生产函数

Q=Fr(L, K, M, C: T)

詹森提出上述企业生产函数，是分析企业不错的视角。其中，Q(quantity)代表企业的产量，r(rules)代表外部规则，T(technology)代表生产技术，L(labor)、K(capital)、M(material)分别指传统的劳动力、资本、原材料三个生产要素的投入水平，C是内部规则。对产量Q的影响，外部规则>>技术>>其他要素。

企业的产量Q是关于r的函数，给定一组外部规则，存在一个产出边界。在给定外部规则前提下，Q主要是关于生产技术T的函数，给定一种生产技术都存在相应的产出边界。当外部规则变化时，会出现新的外部规则产出边界，这就是企业冒险的最佳时机。当新技术进入应用阶段时，会出现新的技术性产出边界，这也是企业冒险的最佳时机。

8、价值
产品都包含使用价值和交换价值：没有使用价值的东西无法成为产品，但产品有使用价值，却不一定有交换价值。交换价值有三个属性，有效性、被认知、稀缺性，任一属性的变化都会严重影响交换价值。总之，企业创造有交换价值的使用价值（用产品承载），然后用它跟用户交换钱、时间、承诺等企业需要的价值。

创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度

• 劳动创造价值：需要注意的是，创造新价值的一个关键是需求，而不是劳动。没有需求，劳动是没有意义的，也就没有了价值。劳动可能创造产品的使用价值，但不能创造交换价值。
• 分工创造价值：
  • 投入同等劳动时间能创造更多产出；
  • 减少工序切换成本，节约的时间能创造新价值；
  • 积累和创造专业知识，使企业更懂用户需求，或有更高生产效率；
  • 工作聚集后的规模效益能激励使用和发明新技术、新工具。
• 新技术创造价值：需要注意的是，只有能被应用和普及的技术才能创造大量价值，技术本身并不创造价值，只有应用于产品且产品被交易后才实现了价值创造，只有交易量大才能创造大量新价值。

9、如何更好地用产品进行价值交换

• 提升对用户“主观价值”的判断水平，以提升“理解用户”的能力。
• 从用户角度：只有产品对用户的效用大于用户付出的成本（包括金钱、时间等直接成本和搜寻成本、议价成本、学习成本等交易成本），用户才会选择该产品。那么，我们的产品要么扩大效用，要么降低成本（例如简化产品交互，降低产品使用门槛）。
• 从企业角度：企业愿意或能够生产产品的前提是其“收益-成本>0”，企业的收益既可以是当前的现金收入，也可以是能增加未来交易和收入可能性的各方信任，如社会声望、品牌形象、政府关系等，而企业的成本则包含生产成本和交易成本，后者可以理解为一切为了促成交易达成付出的代价。

交易

1、什么是交易
产品即交易。在没有强迫或欺诈的前提下，拥有自由选择权的理性人，只有在预期收益大于直接代价，且预期收益大于机会成本的情况下，才会作出交易行为。交易不一定发生在买卖双方，人的每次行为都可以看作与世界做的一次交易。

2、为何进行交易
交易创造价值。世界上没有真正的等价交换，只有交易双方都主观判断自己会受益，交易才能实现。作为产品经理，就是要帮助用户创造这样的交换，产品设计要以终为始，一开始就奔着最终能成交去设计。

3、什么是交易模型
上述提到的交易是指用户的主观行为，是一个单边视角的描述；交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户进行交易，且可持续。交易模型在某种意义上也是商业模式，是多变关系平衡的利益创造和利益分配模式。具体地，交易模型的设计精髓关键在于“如何创造利益”和“如何分配利益”。

从这个角度来思考产品经理的话，产品经理用产品促成企业和用户间的价值交换，每一次交换都会创造价值。产品经理要做的就是持续不断地发现市场上高于用户支付代价的用户价值，并设计合适的交易模型把它固化为产品。

4、产品经理为什么要关注交易
企业的最终目的就是以产品为媒介，促成与用户的交易，一切行为也应该围绕“让交易行为更多地发生”，以下有几种让更多的交易行为发生的具体做法：

• 持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值：从短期收益和长期收益来看，很多优秀企业都有一个共性，对外的表现是用户体验好，背后的关键点是重视长期收益的价值观。
• 创造和更高效率地创造这些用户价值：在市场经济条件下，企业的竞争过程主要是通过模范和创造来进行。当一家企业发现新的市场机会并创造新的价值，短期来看用户没有其他选择，这家企业可以赚取非常高的利润；但随着其他企业开始模范甚至引入更多创新，原企业不一定能保持原有的较高利润。因此，除了“创造价值”外，如何“高效创造价值”也很重要。
• 持续降低生产成本和所有交易成本。
• 企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序：价格的重要性不容易被低估，但是某些对用户行为有很重要影响的因素（比如供给、经营等）不应该被忽视，不是所有产品都强调甚至追求极致交互体验的，不同行业不同阶段企业的行为应该有相应的侧重点。
• 维护企业生存能力和可持续发展能力。

效用

1、什么是效用

• 效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。效用具有多样性和无限性。效用的多样性包括但不限于货币、时间、身体需求、心理需求、信念、情绪、认知等。如果你认可一个产品带来的某种效用，且这个效用大于你愿意支付的代价，这种效用的交易就能成立。因此，任何产品的潜在效用都是无穷无尽的，企业的不同创造方式，其实只是在选择某个效用带来的收入是否能大于提供它的成本，如果成本低于收入，那么企业便会扩大生产这种产品，在市场上出售这种“效用”。
• 效用是心理上的主观评价，“信则有，不信则无”，可以有意识地规避或接受。

因为产品对不同用户的效用是有差异的，因此我们在决定做什么产品或更新什么功能之前，先要讨论：我们要满足的是哪些用户？该产品代表什么情境下的什么效用组合？这个产品迭代能否结合我自身的各种优势，实现较高的投入产出比？

2、产品效用与用户欲望的不对等性
产品效用对用户需求的满足程度大致可分为以下四类：

• 底线需求：“一票否决”式效用，如果得不到满足，用户就不会来了
• 够用就好：可能花了很大代价提高技术指标，但用户感知的效用增加不大
• 越多越好：用户愿意为更多的效用支付更大的代价
• 惊喜：惊喜是指用户一般不会有预期和要求，但如果做了，也会产生增量的效用。产品做些惠而不费的惊喜，是性价比极高的创造用户价值的路径。

一般来说，我们需要满足用户的“底线需求”，把“够用就好”需求打磨到边际回报率最划算的点就停下，然后把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比，适量提供“惊喜”。

边际

1、边际效用：在传统经济学里，边际效用是指消费者对某种物品的消费量每增加单位所增加的额外满足程度。比如，随着吃苹果个数的增加，满足程度逐次递减，便说吃苹果带来的边际效用递减了。

2、边际成本：随着生产数量的增加，边际成本不一定降低。（比如考虑到原材料供应可能不足，组织也要非常庞大，需要寻找新销售渠道、新用户等，从而获客成本一般也是边际递增的）

3、边际利润：在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润。

成本

1、机会成本

• 定义：企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，另一项经营活动应取得的收益或另一种收入，即为正在从事的经营活动的机会成本。
• 举例：对于职业司机，开网约车的机会成本就是他从事其他工作的最大收入，他需要判断开网约车的收益更大，还是从事其他职业收益更大。对于顺风车司机，如果能保证顺路，那么机会成本基本为0，顺路多接的单都是纯赚。

2、交易成本

• 定义：完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。交易成本的本质是所有用户付出的但企业没收到的成本，以及所有企业付出但用户没收到的成本。
• 来源：从产品的角度，交易成本的来源主要有信息不对称、信息不确定、信息不完整、信息有成本
• 分类：交易成本传统上分为三类，市场型/管理型/政治型交易成本，产品经理主要关注市场型交易成本。而市场型交易成本主要分为以下三类：
  • 搜寻（商品和交易对象）成本和度量（交易对象和商品属性）成本
  • 寻价（议价比价）成本和决策（决策和订立契约）成本
  • 实施成本和保障（权利、违约、意外、监督等）成本

3、供需定律
人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。

相对价格=（直接成本+交易成本）/ 效用组合

相对价格：描述市场供需和价格变化的基本规律，当需求大于供给时，价格上升，当需求小于供给时，价格下降。

决策

1、理性决策
人类的决策天生就是不理性的，主要体现在以下几方面：
（1）信息获取能力有限；
（2）信息处理能力有限；
（3）禀赋偏好导致的个体差异；
（4）环境的不确定性导致决策偏误

理性决策的三要素：
（1）理性的信念：要对自我认知保持怀疑和反思，理性地理解自身认知能力的局限性；
（2）理性的目标：对当前目标反思是否理性，在最初确定目标至今，是否有关键变量(约束条件)已发生变化或将会发生变化；
（3）理性的行动：在给定目标下，寻找最优解决方案；

决策就是在多个可行方案中选择最佳方案，所以我们需要训练模拟推演各种可能性的发展过程和结果的能力，以及在多个方案中做复杂价值判断的能力。产品经理在决策前，首先需要列举各种可能性并具备思考的广度。其次，要在多个可能性方案中做综合权衡。

产品经理是做权衡的，不是做“设计”或“创意”的。广义的设计，是对整个系统加以改变，需要适当引入经济学思维，习惯于权衡取舍，追求整个系统的效率。狭义的设计定位为好创意、自我表达等。

决策的目标是使价值最大化，即按照“用户价值=新体验-旧体验-替换成本”来指导决策：
（1）追求新体验最大化：产品经理的职责，就是加速新要素的应用与普及。新要素不仅限于新技术、也包括新人群、新渠道、新方法、新工具等。
（2）将旧体验最小化：本质上是选择旧体验最差的被替换的用户。

• 极端情况之一是产品面向整个行业的“完美新用户”，这类新用户没用过其他同类产品，对同类产品的旧体验为0，寻找这样的新场景和新用户是性价比最高的。“完美新用户”概念为产品发展路径提供一个新思路：一旦一种全新种类的产品的用户价值被验证（不要追求大版本和完美功能），应该最快速地提高市场渗透率，把所有“完美新用户”的新体验都变成了旧体验，之后竞品再想抢市场就很难了，因为它会面临把“新体验与旧体验之差”做到大于“替换成本”的问题。
• 极端情况之二是垄断：用户没有别的选择，相当于旧体验为0。

（3）将替换成本最小化：产品经理要么降低自己用户的替换成本，要么提升自己用户的流失成本（相当于提高了竞品的替换成本）。

2、常见的决策方法和误区
（1）决策方法

• 数据决策：在线产品进行大量控制实验代价低且可控性高，很适合进行AB测试，但对于含较重要线下环节的产品，AB测试的可用性低，也就更依赖于产品经理的深度思考、预判准确性和权衡取舍能力，更需要成熟产品经理负责。
• 逻辑决策：产品经理需要认识到，在这个世界上，并不存在什么客观的事实，你所认为的事实，只是你所认为的事实。另一个人是否理解和接受这个事实，是受他的认知结构的刚性约束的。你只能在对方的认知约束内让他理解和接受他认为的事实，你只能按照对方的认知结构去设计沟通目标、沟通内容和沟通方式。
• 主观判断决策：这是最难的决策，只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟市场运行，并据此做出判断，此类决策还需要强大的个人影响力来支撑落地。在用主观判断做决策时，我们建议的思考习惯是有一个想法后，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。以后有新的信息或思考时，随机将它提取出来匹配，就可能有所得。

（2）误区

• 认知偏误：在某些特定情况下的特定思考、行为倾向，会导致理性或判断产生系统性偏误
  • 归因偏误：遇事需要归因时，采用三维归因理论，往往能减少错误归因：包括（情境）特殊性（即行为人在不同情境中是否表现不同）、（他人）一致性（即其他行为人在相同情境下是都表现相同）、（个体）一贯性（即行为人在不同时间是否表现相同）。
  • 锚定效应：为不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事物或不久前接触的无关数值当作“锚”，估出来的数值会大大倾向“锚”。
  • 选择性注意：人们常常倾向于忽略掉不符合自己期望的东西，只看到自己期望看到的东西，他们期望看到的东西是基于熟悉的东西、先前的经历，或是个人的欲望、兴趣需求。
  • 刻板印象：刻板印象是指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类比的看法。
  • 自我中心偏误
  • 信念偏误
  • 决策类偏误
• 偏离方法论上的个人主义：方法论上的个人主义强调组织不做决策，只有真实的人才能做决策。要想解决问题，应该遵循方法论上的个人主义，去找具体的决策人和决策流程，了解各决策人个人的真实想法，这些想法受什么外部信息、个人信念、情境和历史因素影响，决策过程有可能怎样影响结果。

3、能落地的决策才有价值
一个人对另一个人的影响力，主要来自对另一个人创造价值或造成伤害的能力，这个能力有多大，影响力就有多大，能力很小就几乎没有影响力。所以，要提高自己的推动能力，关键是提高自己为他人创造价值的能力，并能充分分析各方诉求，寻找有较多共同利益的方案和视角，然后让对方理解推动这事能给他创造的价值。若上级或合作方缺乏判断性思维，不妨在产品决策的小处多认可他，只在大处坚持自我立场。

产品经理的选择与成长

1、产品经理按天赋高低分类：

• A类：有深度思考能力或超常同理心
• B类：逻辑清晰且有产品心
• C类：不适合从事产品经理职业

2、产品经理的专业能力，面试时一般从四个角度判断：批判性思维、同理心、用户模型、产品技能熟练度

3、产品经理的潜力在面试中主要判断三项：

• 自省：发现和承认自己的短处（学习、合作、雇用、回避）
• 学习意愿和学习能力
• 高成就动机

4、产品经理前五年的成长：

• 从大量产品迭代中验证和思考
• 加入一个有产品心的小团队：一个产品经理能在岗位上有所成就，必然已在该领域的纵向和横向上都过关。纵向是指对该领域用户、市场的理解深度，横向是指跟企业内合作者有良好的互相了解和认可。但需要注意的是，产品经理是无法跨领域学习的，比如做小视频的产品经理跟做外卖的产品经理交流，会有所启发但没法深入研究。