信息化集成，路在何方？

      系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统。包括整体策划、设计开发、实施、服务及保障。

      记得谁谁说过，当一个人彷徨的时候，会不自觉回顾自己过往的经历，以期能悟到一些规律与启示。

      回答文章标题的问题，就从自己是如何步入这个赛道谈起。每个人的经历不同，答案也应不同，周围也有同事/朋友的职场生涯远比我丰富，可挖掘的财富应比我深刻。本文以回顾实现业务为主导的中小型信息化集成职场经历（纯粹技术路线也是条路，因为没有接触过大厂，对分布式、高并发、多线程场景不熟悉，没有发言权），试图追问并寻找其出路。

 

      初选这个行当，只是对其美好的想象——各行各业、各种想法都可以用软件来实现，每天都是新的东西（ Too young, too simple），可以跳出自小刻在心中 “十年如一日” 的劳模工作状态，尤其是入坑后看到那篇神文 “程序员的十层楼”，更坚定了自己的选择。

 

      11 年离开第一家公司，虽是微小型的软件公司，为很多大公司都提供过软件产品（为不知名公司开发的软件就不说了），比如：美国普瑞涂料上海嘉定工厂的质控系统，美国丘博保险上海办事处 POS 系统，上海亚东物流国际货运管理系统，东方航空驻韩国外站机务组管理系统等等。离开时已经否定了进入这个行业的初衷——若不在某一行业沉淀下来，始终是一个工具人的角色。当时自己未来的职业方向很明确——进入某一细分行业的头部软件公司。

 

      12 年离开为商业地产做物业管理软件的第二家公司。目前回想起来都觉得恍惚，我只呆了一年？这一年里，做了很多事情，自己在专业性上成长很多。翻阅当时所做项目的资料，依然还倾倒自己的专业性（臭不要脸，侧面论证了这么多年都么得长进）。

      看到 “上海徐家汇美罗城物业管理系统” 的项目资料，立刻想到在徐家汇地下库房那个阴沉沉的下午，闷着头终于在下班时间搞定 “出入库的计价功能”，对着甲方项目经理愉悦的表情，心里对自己刚写完的出入库计价算法打着鼓（似乎有数百个品类，按类别施行 先进先出 / 加权平均 / 移动加权平均 / 个别计价法），想着回去立刻梳理下，用户可是一瓶矿泉水都要进系统的。

      看到 “财务部的费用申请流程” 确认邮件。清晰的记得坐在其财务总监旁，向其了解并确认流程的流向与跳转条件，对方欣赏或者说惊诧的眼神还能浮现出来。。。

      特意把 “费用申请流程确认邮件” 找了出来。这是 “只有文字” 才能描述，语言是说不清楚的。

 

      看到 “江苏常州九州环宇集团公司物业管理系统” 的项目资料，立刻想到项目发起人（其外聘的总经理）临时要求给所有主管以上级别的管理人员培训信息化管理的思维和意识，为确保项目进度（出差一周内完成软件的需求收集与功能确认，刚核实有 274 个模块），项目经理只好安排我为其培训，从培训前的忐忑到后来成吹牛逼的 “典型案例”，还清晰的记得培训期间一位经理询问 “固定资产” 和 “设备台账” 有啥区别？（相信现在还会有很多 IT 从业者，会私下吐槽，你的业务你问我，你告知我你的业务甚至该由产品经理翻译成程序员逻辑后，我以软件实现就是了）。

      也还记得他们尚未有成文的人力行政管理流程，一口气引导其设立 10 个流程，当晚在他们四星级酒店就用 Visio 完成需求的流程图，项目经理看后建议把流程图放在 Excel 中配合以文字描述便以打印，更新后第二天就去找了相关用户做签字确认，回来后一两天好像10个流程就给搞定了。

附上 10 个人力行政管理流程图：

 

      看到 “上海漕河泾开发区物业管理系统” 的项目资料，立刻想到在那个下暴雨的周末，拉来了技术部所有的同事加班写用户手册（前一天晚上搭建好每个模块的文档结构，当天安排两人专门截图，特别要技术总监也过来加班写财务管理部分），用以项目的交付。

      项目覆盖 3 个分公司外加一个办事处，包含网站软件、移动终端软件（那时小米手机还未出来，采购的是 HTC ）和管理软件。像管理软件有 15个一级模块（1 物业资源管理 / 2 业户资源管理 / 3 租赁合同管理 / 4 财务收费管理 / 5 客户服务管理 / 6 工程服务管理 / 7 保安消防管理 / 8 清洁绿化管理 / 9 内部工作督导 / 10 行政事务管理 / 11 人力资源管理 / 12 公共资源模块 / 13 仓库管理模块 / 14 日常办公流程 / 15 其他模块管理）。其中一级模块 “工程服务管理” 下又有 20 个二级模块（1 管理员设置 / 2 管理日志 / 3 设备台账 / 4 设备维修 / 5 配件管理 / 6 水箱清洗管理 / 7 外墙清洗管理 / 8 疏通排污管理 / 9 设备运行日志 / 10 设备内部保养 / 11 能源负荷管理 / 12 公共能源使用 / 13 客户能源使用 / 14 外包合同管理 / 15 工程服务 / 16 工具仓库 / 17 工程查询系统 / 18 基本资料 / 19 监视和策略设备管理 / 20 PDA巡检），这 20 个子模块下还有 100 多三级模块。具体整个项目有多少元模块，实在懒得数了，而整个项目也就一百来万。

      这是家技术型公司，老板在大学时代就着手写平台软件。我进来时，平台已能做到可以不需要写代码的层度，字段可以在平台上直接创建，页面排版也可以在平台上拖放，角色权限平台也是现成的，平台同时支持 CS 和 BS 模式，所有业务逻辑自己写存储过程等SQL语句来实现。此时，更加体会到三五个人十来条枪的软件作坊真的生存艰难，专精一方，可能三五年不见成效，会没饭吃，更可能也是不知道该精哪一点；活着只好什么活儿都接，都是从轮子造起，成本太高基本没利润。

      也跟老板闲聊过几次，其还是某大型商场的顾问，帮其优化了商场广告，车库车位（不规则车库）等，当年就为其提高了多么高的利润（具体数字记不起来了）。当时对信息化集成的认知是：得熟悉东西南北中、大中小企业的业务（甚至国外的最新行业发展趋势），东北的能源计费和华东的能源计费就不同，软件是解决用户问题的，我们可以按其自身的特点，给予最适配的软件功能，得业务者得天下。或者说我们卖的不是软件产品，是行业内最佳的解决方案，是行业内最佳的管理范式。管理软件通常都要求定制化、个性化，若不能平台化、标准化，其结果就是项目成功率低，客户不满意企业也很难发展。

 

      有成长，认知有提升，为啥离职呢？你就想，做那么多事儿，还都是新的东西，苦不苦？当然，由头还是没能逃脱马云说的离职原因。

      跟老板聊天时听到好几个项目公司都没敢接，原因是没人。跟我一起入职的有3个还是4个人，一直在扫以前项目的尾，因为各种原因，一直都没能扫完，项目也就更没法回款了。虽然前面我也去扫过几个项目的尾，没啥能说道的。可能我运气好点，后面让负责接手的漕河泾项目是当时公司的明星项目，CTO 就能被当壮丁拉来干活，不愁项目资源；九州环宇项目是当技术员，有持 PMP 证书的老司机当项目经理（技能稍弱，但业务很强），出差两次，一次一周，两个人仅一个月时间就把 近 300 个模块的管理系统连带培训给交付了，后续作为技术员的我就没再参与，也就这个项目回款及时点。当时也隐隐觉得公司资金紧张，自己似乎还是同等级薪水较高的，不太好意思提加薪，就以工作太累想休息段时间申请离职了。CTO 和老板都极力挽留，对于我的离职理由都提出可以停薪留职等方法，但没主动提加薪，自己也就坚定的离职而去。当初的自己没有生活的压力，对月薪也没有强烈的渴望，但自己知道如果能加个千儿八百的自己肯定毫不犹豫的留下来，思虑起来加薪可能只是对苦闷工作的一个蜜枣罢了。

      回忆起首份工作，公司想涉猎保险行业，就接了美国丘博保险上海办事处 POS 系统。因是外企，对软件管控特别严格，说是在办公电脑安装一个搜狗输入法，得向美国总部打报告，通常三两个月才能有结果。所以要求 POS 系统基于 Access 2002 VBA研发，作为职场新人，对公司 Java 、.Net 项目代码只能说勉强看懂，VB 是连注释怎么写都不知晓。就开始了连续一个月（包括周六，只有周日晚上通常十二点走），每天凌晨两点从公司离开，早上九点多回到公司，一个功能点一个功能点的去攻破，还清晰的记得若当天没把问题攻破，自己必在 CSDN 把问题发出后方离开。同时我的经理（就是前面说的三五个人十来条枪的微小型软件公司，也就是公司执行总裁了）每晚必陪我加班，我却有深深的自责，多次要求经理先走，有问题或结果，我会打电话或发短信告知。经理都会和颜悦色的说，没事我也有点事要做，你有问题到我办公室叫我就是了。这应该就是最初学到的如何带技术团队——和兄弟们共同吃苦，理解支持并尊重队友。

      加班最狠的那个月，还不是最苦的。因基础的功能点，一个个的整合进项目，心里是很有成就感的。随着项目开发的推进，第二个月都可以每晚十一二点走，周末还能休息两晚（没人要求必须加班）。随着开发的推进，像 “再保险” 业务（当时还叫保监会，规定外资保险公司每个保单必须与国内保险公司共担风险和利益），“风险预判” 业务（实时的，比如每栋大楼的火灾保额不能超过 1000 万），那个算法写完和验证过程，真的是死去活来。印象最深的是，一直把 VB 当成过程语言，所以也不知道有模块一说，直到执行一个过程的时候，提示 “compile error : procedure too large”，一个过程能能写到 64KB，把自己惊为天人。。。一直给自己打气，这个项目交付后马上离职不干了。结果还没等我提离职，公司领导就发了几百块钱项目奖励，说辛苦了。立刻就转变心态，要跟着经理好好干（为了进入保险行业，公司就象征性的要了2万块钱，每次跟经理到客户那谈项目，记得停车费一张红票票就所剩无几了，偶尔还会请客户吃个工作午餐）。

      再插一个话题，经理是复旦大学的高材生，但是化学专业的。说是培训过编程，但从来没见有写过代码。项目交付后，恰逢十一就提前回老家了，模糊记得是因为业务理解错了还是怎么要改 “再保险业务” 的代码，我肯定就没法做了。十一回来后，经理说自己 “重构” 了再保险业务的代码。直到 14 年才真正明白，项目管理就是对过程的管理，必须真正做到对项目的把控，在不掌握细节的情况下寄希望于某个专家队友风险很大（并非说项目经理必须具备攻克技术难点的能力，而是运用管理方法做到攻克技术难点的进度、成本等风险可控）。

      插入这个项目的回忆，是想说：很多员工离职原因，作为公司，以至于其直接 Leader 其实是不晓得的，或者原因是多方面的。对于核心员工的离职，可以真诚深入的交流，方能有挽留的可能。员工离职或辞退员工，都应该视为一种正常的职场活动。在带领技术团队过程中，我都会与团队成员交流：项目具有临时性的特征（总有结束的那一天），可利用项目的平台环境提升自己，若各位有更好的前途去处，作为项目经理的我肯定最受伤（你现在的活儿，会全落在我的身上），但绝不会阻挡大家。

      若中小公司没有能力分配好蛋糕的情况下，不如让团队自己来核算成本与利润。有这个认知是前段时间，与在国内协同办公领域的老大——泛微的朋友聊天，获悉前期需求确认、开发实施、运维服务等似乎没什么创新型的变化，日子也苦。反问为何公司季度同比就有二三十的增长，才知晓是项目团队独立核算成本。也思考过，团队独立核算不是银弹，它需要公司至少有成建制的，能够独当一面的一批团队带头人，且这些人要想做事儿。若一下子向全员铺开，也有可能团队独立核算制度一出来，不少人会因薪资 “不稳定” 而离职。

      在说中小公司，技术人员招聘。通常情况都是技术部门或团队负责人拍板招聘什么样的人，定什么样的级别（即拿多少钱）。因技术不管钱，因此就优选能力强，能立刻干活的，薪水往往不是其考虑范畴，会导致公司的人力成本高；若公司领导定下基调让人力资源主导，技术人员就发挥自己闷骚特质，不哭也不闹不管也不问，人员离职后只会背后悄悄吐槽；大多数情况是公司领导忙自己的（除非是招聘部门经理/主管，其他人员招聘几乎不过问），人力资源或总经办主导，技术人员说这小伙不错要给✖✖级别待遇，人力资源发挥自己薪资谈判的技巧，或根据求职人员最低期望薪资给予，并让员工签订保密协议，强力约束员工之间不能交流薪资等制度（往往形同虚设），想借此达到人员稳定又事与愿违。不患寡而患不均，当员工觉得自己做的事情多还没谁谁拿的多，而团队领导又认为小伙子干活不错，想破格申请调薪比较难，部门之间就产生了怨，那就是鸡飞狗跳的状态。既然暂时做不到华为、阿里等对技术人员进行定岗定级（也不现实，都是万金油），正可发挥中小企业的灵活性。

      思绪回来，继续说职场历程。

      12年，那个桃红柳绿的春天，似乎整个 4 月份都是春光明媚的。

      以前上班时早上都是被闹钟叫醒，也不吃早饭。在4月里，没投一份简历，也没整理过简历，早上总能在太阳升起前醒来，下楼吃过早饭，坐在小区的草坪或休闲椅上，拿出才到手的小米手机（好像是第三批放 50 万台时购入的）看起网络小说，当太阳快下山冷风吹来时，去吃晚饭或者超市买上熟食下酒菜（导致 5 月份入职体检还搞个轻度酒精肝）。五一跟一兄弟喝酒时，被劝说，还是赶紧先找份工作做吧，我的经历就是越玩越不想去工作了。

      遂收拾简历去面试，遇到家准备步入能源行业的项目外包公司（当年外包在圈内地位还是很低的，百度搜索“外包被瞧不起”依然还有 2650 万的结果；现在搞项目/人力外包，在国际上也成惯例了，因为前面所述缘由，中小软件公司基本都死了，搞外包服务的都是大企业，人都能活下来），因薪水还不错，就直接留了下来。

      在公司本部组织几十号人培训三个月，同时自己也接受相关专业技能培训。来项目现场，作为培训组织者“有权”优先挑选技能最好的同事。这要说到刘哥，华中科技大出来的，好像还是连读的研究生，一直在电信行业做，工作经历与我们这个信息化通信专业的项目很匹配，面试时具体技能感觉稍逊但举止谈吐很好，我把培训资料直接发给他让其自己学不用天天来公司，到甲方面试时一起过去就是了。

      在当时，科技行业，无需专门培训领导力、管理学。似乎每个人潜意识都有优秀的人是不需要管理的，管理的目的是让不那么优秀的人，也能带好团队做成项目。管理者即是服务者，管理者一切行动都应该意在成就他人上。打个不太恰当的比方，我党的宗旨——全心全意为人民服务。

      后因其原工作交接问题，我们把人都选完了，其才拉上剩有的人员去“最难搞的”项目现场。谁知到了年底，我带了认为最好的两个兄弟，一个被我辞退了，一个辞退了我。其他几个团队人员都有离职的，刘哥带的团队是最稳定的，他的现场初始客情关系还是最复杂、最紧张的。后来看到过其安排兄弟坐火车下地市工作提供了一个 Excel 模板，做什么事情，收集什么信息，清楚明白，这才是带团队尤其是带新人团队的方法吧。

      我的团队也曾有两名人员离职，给我留下了很深的印象。一名广东的哥们，考虑到是新人怕承受不了压力跑路，就只让做一些数据文本的工作，结果这哥们离职缘由是工作学不到东西；另一搞网络的哥们是说入职薪水谈低了，然后我整出整个团队的权重打分排名表，找领导好说歹说试用期内提前转正不说还给加了薪（后来听领导说，打破了成立十年已有三四百号人公司的调薪记录），全部落实后还是离职了。趟过了这些带团队常见的坑后，在14年开春，项目建设结束，从规范到成熟的团队也到了解散的时候，兄弟六人是没有一个愿意离开的。其中一个我最看好最喜欢的哥们，直挺挺的追问我：为何是我离开? 虽然蛮意外的，但没有说是上面领导有上面的考虑来套路他，而是真诚的把缘由告知他：未来项目侧重在运维方向，项目需要谁谁，你在建设期立下的功劳有目共睹没人能质疑，团队在安排奖金奖励方面都是公开的，你知道你每次也是最多的。考虑到兄弟们的意愿，我跟本地同体系下的所有项目经理打了电话询问是否有人员需求，若有，邮件简历时都是数百字的长文进行背书，描述兄弟做过什么工作，有什么特点，擅长的方向等；还有，配合公司向甲方总部的测试组引流。这段经历给我的收获是：让团队成员有成长，并始终真心真诚的待之，来攀爬带团队的山顶——事尽人爽。

 

      14 年可能就是我职业成长的顶峰，不管是专业技能还是职场认知都有一个跨越，趁着项目空闲还把 PMP 考了（因为目前还在这个体系里，各类保密限制，趟过的坑好多场景不好写出来）。我心澎湃的认为找到了上家单位的问题所在——项目延期过长，范围蔓延/镀金严重，账期遥遥无期，客户方部室繁杂人员信息化水平低。。。磨刀霍霍准备杀回去，一展身手。询问才知已经倒闭了（当年不愁项目源，专门做商业地产的软件公司不多，像比较有名的用友他们也有平台但还是要在平台上写代码，我们项目人员几乎可以不用写一个代码字符，价格极具冲击力。且公司主力都是项目人员，项目经理头衔只在项目上，项目做完后就回到池子里，典型就是后来叫嚣尘上的扁平化管理，所以。。。可惜！）。

 

      至少在 14 年我还坚信，IT 从业人员对传统行业有着降维打击的能力。因 IT 技术很容易给传统工作的流程、成本、供应链等进行优化，效益的提升立竿见影。更因为行业的快速发展，一年的充实工作经历，可能抵得上别人三年甚至更多。还因为整个管理理论都来自西方近两百年的工业革命，IT 业作为后来者，汲取的是工业革命以来各行各业的管理沉淀，中国的传统行业大多没有经历过工业革命，极端情况下从事过三年管理软件的 IT 从业人员，行业认知很可能超过了做了一辈子螺丝钉的 “劳模”。

      至于现在，已经放弃了这样的想法。一是经过近年来移动互联网、云计算等发展，没有信息化系统的公司已经极少了，大家多少有点管理意识。尤其是疫情以来，钉钉和企业微信的攻城略地，收割掉最后一批为企业提供定制化管理软件的微小型软件公司。随着 IT 业的发展，行业分工越来越细，基层工作什么人都能做（最近圈里一直在流传，某信息化项目需要不少的人员做信息化数据治理/清洗，把新东方培训的厨师都给拉过来啦），像国民级的微信团队也是需要不少整理用户反馈的实习生。通常的程序员或项目经理个人感觉也已经相对饱和——不信让人力资源部发个招聘试试。

      宏观上，也因为 IT 开放、虚拟的基因。你专业出身，对于 IT 将覆盖的某个细分领域，你在这个领域的主题专家面前，也并不具备什么明显优势。比如当年电商火的时候，到处都说马云是不懂 IT 的 IT 精英；前些年互联网金融火的时候，大银行的管理层纷纷被吸入互联网公司的高层；近些年传媒厝火燎原时，都是原媒体行业人士出任 CEO 迎娶傻白甜。其实对于高端人士来说，本不存在所谓的固有专业，比如我认为玩互联网音频节目的老大哥梁冬，传媒出身，在凤凰卫视当过主持人，其在 2005 年就进入了百度当起了副总裁。对于专业领域，确实比营销、行政的入门门槛高，但也不是不可逾越的，大家都知道新东方的王强，北大英语专业毕业，到美国后这个专业实在不好讨饭吃，就去报考计算机的研究生，因英语与计算机实在不搭边被拒，直接抛出 “Programming 只是修饰，Language 比编程更重要，所以我英语专业比计算机本科生更有计算机背景”，获得计算机硕士学位后，还加入大名鼎鼎的贝尔，担任软件工程师。

      像那句名言 “以绝大多数人的努力程度，还不到拼天赋的地步”，本文自始都以 “处在行业底层，也喜逸厌劳的自己” 为画像，进行一层层的剖析，来窥探信息化集成路在何方？上面这段来警醒自己——人自愚，查人则明，人自智，查己则昏（说在MBA班的一个小调查，认为自己算是班上中等以上的请举手，结果全班同学都举手了。全班人都认为自己在中等以上，那谁是中等以下的，没有）。

      在我们那个年代称 IT 是 Information Technology，前段时间看到百度百科的 IT 已经更新为 Internet Technology 。基础的IT技能也不是护城河，不谈目前行业人员足够丰富，对于学霸来说，三两周可能就熟练使用 Python 来收集和分析自己的论文素材啦。信息化集成从业者，现在应该要有人人都可以从事 IT 业的觉悟， “Internet” 也好，“Technology” 也罢，都是工具，都是解决问题的手段，重点是做成事儿——在自己的主导下落地大事儿，是极重要也是极不易的。

 

      截止到 19 年，已经做了 5 年的信息化专业运维。过长时间的安逸，没做过深入的思考，潜意识认知是：对行业，运维可能是发展趋势；对个人，是一个较长期且稳定的岗位。即：

      “十二五” 期间，国内大型集团企业和中小型公司基本都经过了信息化系统软件的洗礼，包括面向客户服务和业务管理的业务支撑系统（BSS）、面向通信网络管理的运营支撑系统（OSS）以及面向企业内部管理的管理支撑系统（MSS）。像开发岗位，不管是为甲方提供大中型软件产品，还是自家的产品，最多一年半载都能做的七七八八。后续要是公司没活了，基本就是一段职场的结束。像知识付费的老大哥罗辑思维，19 年年初向技术部发出没得年终奖 “清丽脱俗” 的沟通信：跟经济寒冬没有任何关系，也不是为了节约成本，跟裁员更是没有关系。我们只是希望让“不爱这个团队和产品的人果断离开”。

      进入“十三五”，对于中小公司来说，不存在所谓的信息化运维。不舍得花钱只是一方面，通常信息化系统上线后都有一年的质保，中小公司不考虑信息化安全只要软件能用就行，也没有多少运维工作（国内采用 MSSQL 数据库的，只要有数据文件，基本上用 “sa” 都能顺利把数据库还原或附加在本地）。还有就是我们中小公司的平均寿命也就 3 年，没死的也大多发展起来了，那么又该架构新的系统。所以信息化专业运维，需求集中在大型集团公司里，这些公司每年有固定的运维预算（像前文所述，为细分行业提供软件产品的，可能大多没有运维合同，公司也会养着运维人员。此场景的老运维人员，倒是觉得不是技术精英就是业务交流方面的精英了）。

      目前大型集团公司信息化运维合同，认为至少半数工作量在业务运维上。虽系统软件运维并不局限在日常巡检保障系统稳定运行这一点，它包括：更正性维护（软件产品交付后进行的修改，以更正发现的问题）； 适应性维护（软件产品交付后进行的修改，以保持软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用）； 完善性维护（软件产品交付后进行的修改，以改进性能和可维护性） ；预防性维护（软件产品交付后进行的修改，以在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测和更正它们） 。

      

      这种现状，引发了新的问题。运维是常态化工作，它没有增长。而企业要发展、要盈利；员工也要成长，要赚钱。目前通常的做法又是运维工作外包，运维合同金额在需求端的趋势就是逐步压缩状态，对外包公司利润越来越薄，12 年文思和海辉合并后一跃成为中国最大的软件外包公司，然后就是外包业务一路下滑，可见一斑。

      怎么办？

      对于个人，就紧报用户大腿，或者抱掌握技术核心的一方。站在用户角度，以服务者的心态去发现客户场景化的需求，设计可行的产品或服务解决方案，以服务的方式满足客户的任何需求（直白点就是，千方百计的找用户立项目合同）。

      对企业而言，将个性化的运维服务规模化，然后产品化、标准化，进行形成 IT 的长尾效应，以压缩运维人员数量，以及降低工作对运维人员的技能要求。

 

      19 年春节后负责公司工程部的管理，部门管理与项目型的团队管理确实大相径庭。一年半来，也趟过各式各样的坑，掉头发的过程，不足与外人道也。

      出台过各类规章制度，流程规范；搭建过信息化的管理系统；思考过精细化管理太难似乎“末位淘汰”制更加方便快捷；纠结过提升员工效率在激励不在恐吓，在协作而不在内部竞争；决定过把下属从愚昧之巅推下绝望之谷，至于能否爬上开悟之坡就看TA个人造化了（不要尝试去改变员工的情绪、价值、观念，管理者能做的就是管理其行为、过程和结果）；还看到周报制度迅速从内容形式化进而到内容重复化 的滑铁卢（这点还是追上了阿里和蚂蚁集团的管理者，疫情后就给公司领导说，每个月我自己草拟月报汇报吧，各项目经理连月报都不用写，直接给我提供数据就是了）。

      期间给我冲击力最大的不是 “刚985毕业，举止得体、谈吐大方，如果面容还姣好的女孩，市场上月薪过万也是常态”（要解放思想，做成事儿很多时候沟通交流软技能需求迫切程度已高于专业的硬技能了）。而是今年年初疫情影响下，云南某集团公司 CEO 历数 HRD 领导的人力资源部十宗罪，经董事会充分讨论：裁撤人力资源部。是的，你没有看错，不是辞退 HRD ，是裁撤 人力资源 整个部门。就像牛市时每个人都是巴菲特，熊市里一切交易都是错的，疫情下公司各类管理方法论都失效了。

      在不掌握核心技术的技术公司（以信息化项目实施运维业务为生），在疫情背景下，如何去开展部门管理工作？

      去尽可能的接近 “钱” ，去做更多项目（开拓合同款），尽快完工项目或阶段（收取合同款）。

 

      也提出 12 字方针：重在当下，着眼明天，营造文化。

      （以规划家庭保障来诠释：若当下资金不够，那么重疾险与其配置保障 20 年 10 万保额，不如配置 50 万保额保障 5 年的保单，此谓重在当下；5 年后家庭的房贷、子女教育等财务责任风险依然会存在，资金稍充裕后应该配置足够覆盖自己的财务责任风险的保额，此谓着眼明天；待资金条件允许，非家庭收入支柱的成员也应配齐重疾、医疗、意外，不让疾病等意外导致家庭财务的崩溃，此谓营造文化。）