〔2017〕017 管理的未来是创新还是复兴？

《管理的未来》（美）加里.哈默 比尔.布林

当下，很多企业面对时代洪流裹挟而来的数字化技术、新生代同事、消费者新口味，显得手足无措，不知道如何应对技术迭代、价值冲突、市场定位等问题。原有的管理制度和经验已不适应世事变迁，很多企业即便人财物皆丰厚也毫无作为，一来不知道如何去下手，二来照老方法去做没用。与这边“待宰羊羔”命运形成鲜明对比的是，一些创业公司用一套迥异于常态的管理模式把业务搞得“风生水起”。

我们的管理到底怎么了？《管理的未来》就是来回答这个问题的。书中归纳出管理瓶颈的时代背景有：旧行业被淘汰的速度在加快、新行业进入的门槛在降低、垂直管理的重要性在变弱、数字化带来商品的免费增多、企业的战略周期在变短……这些背景告诉我们原有的“效率为中心、科层为导向”的管理模式走向没落。毋庸置疑，大家心里都清楚管理很重要，先进的管理会带来优势竞争力，通用电气的“工业实验室”、保洁公司的“品牌管理体系”就曾给企业带来大量利润。

管理创新带来的先进管理能力，能给企业带来独特的优势。如果一家企业的管理创新对竞争对手而言：难度越大，竞争对手的反应时间就越长；系统化越高，竞争对手就越难以简单复制。但是要把管理创新转化为竞争优势，必须满足一个或多个条件：一是创新来源于新颖的管理原理，是对一些传统信条的挑战；二是创新是系统化的，包括流程和方法；三是创新不懈，随时间的流逝而不断获得积累、取得进展。

现在，众多企业面临的管理难题，不属于“你能解决的问题”，而是“你只能努力解决的问题”。主要是三头“拦路虎”：一是创建迅速进行自我调整的公司。很多企业存在误区，认为自己的商业模式和竞争力是相对稳定的，注重更新的知识产品和服务；只关注成功率高的项目，忽视有潜力的创业种子，导致缺乏新的战略选择；受现有管理体系影响，资源过多投注老的盈利项目，而较少在新项目上做大投入。二是让创新成为每个人每天的工作。很多公司是认识有问题的：创新属于研发部门，其他的企业员工被排除；创新属于特殊能力，少数的人工有这能力，大部分员工则不具备；要追求效率，杜绝“闲散时间”，造成员工必须每时每刻都在忙碌状态。三是创造员工愿意发挥最佳表现的环境。企业内部条条框框的管理制度的确能让员工更服从、更勤奋，但是无法让员工变得更有激情、更有创新、更有忠诚。

《管理的未来》提出质疑传统、怀疑和谦虚是管理创新者的重要品质。只有具有这些品质，你才能找到问题所在，解决管理教条主义，进而能接纳新规则。当代的很多管理实践和流程建立在少量的核心规则基础上，如标准化、专业化、等级制、目标共识规划与控制等，它们的长期应用带来整个工业时代的经济繁荣。但从某个角度看，其实他们是更符合管理者的目的。然而面对的新的时代特征，人们不可能用旧的规则来解决新问题或者长期没有解决掉的问题。

书的作者提出要找到新的管理理念、制定新规则，可以向那些具有高适应性、创新性和协调性的事物学习，比如生命、市场、民主、宗教信仰以及全球最具活力的城市。以活力城市为例子，我们可以借鉴的有：一是不同人群的差异带来创造力，碰撞冲击出创新的火花；二是有组织的创造偶遇的机会，很多奇思妙想就在闲聊之间产生；三是大城市优于小城镇，小城镇意识形态保守、大城市宽容各种价值，城里各种人可以释放最大热情去创造。活力城市要讲述的道理是“作为一个管理创新者，你必须确保管理系统不是在削弱社区柔性和员工的成长，他们是创建适应性组织的核心。”

作者还提出告诫“如果你站在主流中，你就不可能看到未来”，你要站在边缘中学习。如果你站在主流中，那么面对“异常”，你首先的反应是怀疑、排斥、忽视或者仅认为是特例，导致你难以从异常现象中获得新发现，也认识不到正是你的固定思维阻碍了管理的更新。作者认为，寻找管理的突破，先要识别那些令人困惑而百思不得其解的管理问题，然后探寻已经提出新的解决方案或者提供备选方法的奇特组织。

公司的管理要从每个人构成的集体智慧中获得收益，并激励那些有潜力的员工每天都思考如何使公司成长。那么，“通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断扩展个人和组织的生产边缘，实现更好的业绩，这也是管理创新的核心目标。”

笔者以《管理的未来是创新还是复兴？》为题，是因为《管理的未来》作者认为，具有发挥个人的主动性、采取自下而上的管理方向以及营造便于协调的沟通环境等特征的管理，便是未来管理的方向，也是管理的创新之举。果真如此吗，其实结论未定，在历史上建立美国的清教徒，其组织管理理念就跟作者的管理创新想法很相似，因此很可能这种创新只是“清教徒精神”的回归企业。有兴趣的读者参考《清教徒的礼物》一书。