导读
已经有越来越多的企业开始实施绩效管理，但见成效的企业并不多。当中的问题可以总结为以下十点：企业主与管理者对绩效管理的观念存在错误的认识，企业员工管理意识不够、员工反感等。
绩效管理误区有哪些
一般来说，员工之所以反感绩效，很大程度上是因为认知不够全面、存在错误的理解。接下来，我们一起来看看在企业管理当中绩效管理存在的误区有哪些？
误区之一：以结果取代过程
是结果重要，还是过程重要？
很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能会产生好的结果。
我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。
误区之二：与驱动力脱节
经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资！
对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配？这是传统绩效与现代绩效的最大差别。
考核的价值与其驱动力成正比。
误区之三：为求全面错误拼盘
因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工表现贡献的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，他们是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。
误区之四：人力资源管理责任专区
现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者。并不是具体层面的执行者、设计者。
我更倾向于认为，绩效考核是企业一项高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。
绩效管理的4大角色分工：
①企业老总：绩效管理的支持者和推动者；
②HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；
③直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；
④员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
误区之五：标准与目标的混淆
目标一般以KPI作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。
标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。
要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做检视管理。
误区之六：绩效主义百病良药
将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，不关注过程，也是一种绩效主义。
绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。
误区之七：忽视员工的参与
绩效考核涉及到目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。
误区之八：过分依赖物质驱动
日本经营大师稻盛和夫曾说：当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
我说，当员工承诺“如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励”，他能超越100%的目标。
物质激励固然重要、不可取代。但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱，有时再多的钱也不够。
误区之九：绩效文化的缺失
中国人与美国人最大的差别是什么？以前比较多的回答是：发达国家与发展中国家。现在，大家发现文化差异成为最大差别：
1、中国人需要在压力与监控下工作，绩效才好，而美国人喜欢放松与自由的环境。
2、中国人看重利益驱动，美国人看重文化驱动。
3、中国人喜欢为自己干，美国人喜欢我们一起干。
如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如360考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。
误区之十：追求完美反自困
经典小故事：有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠的表层，但斑点仍在，他又削掉两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在，他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。
绩效考核就是这颗有斑点的珍珠，虽然并不完美，但极富价值。我们也不要试图让她完美起来，物极必反，得不偿失。
绩效考核就象发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型，虽然在企业某一个发展时期发挥了作用，在下一个经营周期，可能逐渐失去原来的价值，要通过优化、改进才能继续发挥功效。
【核心提示】
（1）绩效考核不是独立存在的，脱离绩效管理谈绩效考核不仅是错误，甚至是可笑的，因为绩效考核从来不会单独发挥作用，只有当做好了前期的规划，制定了绩效目标，并做好了过程的沟通和辅导，绩效考核结果才会公平，才会被员工认可，才能帮助员工改善绩效，而脱离了绩效管理的过程，仅仅为考核而考核，则只会成为员工的笑柄，使员工产生抱怨，甚至离职而去。
（2）绩效管理永远都不是人力资源部一个部门的事情，理由很简单，因为它发源于企业的战略目标，对企业战略目标和年度计划起支撑作用，从这一点来讲，人力资源部不可能完全独立承担这个职责，其牵头人应该是企业老总而非人力资源经理。另外，作为直线部门的经理，同样担负人力资源管理的职责，而绩效管理就是人力资源管理的重要组成部分，所以各个直线部门在绩效管理中担负重要职责。
（3）只有不断改进的绩效管理体系，而永远没有完美的绩效管理体系。如果你认为你可以找到完美的绩效管理体系，或者你想等到你的体系设计得完美无缺的时候再去实施，那么你可能很快就被淘汰了！
（4）绩效管理是直线管理者进行高效管理的平台，而不是可以随便挥舞的大棒，作为管理者，你不要想着用绩效考核给员工施加压力，帮助员工改善绩效才是你最应该做的工作。
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运营作者｜曾老师（xcjx5200）
职位｜咨询师
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