为啥项目经理总在频繁“救火”？（内附秘籍）

以下文章来源于苏项荟 ，作者苏宁金融--陈明

在项目实施过程中，经常会遇到很多意想不到的情况，如计划有问题、人员能力不足、进度赶不上、资源环境有问题等，这些问题一股脑地抛给项目经理。于是，项目经理成了项目中最忙碌的人，不是在救火，就是在去救火的路上。本文剖析了项目经理频繁救火易现的七大问题及应对策略，希望能给大家带来帮助。

关注当前进度，缺乏全面规划

问题

项目初期，项目经理只关注项目当前进度计划，忽略了对项目整体目标达成的其他计划的制订，只顾眼前，缺乏长远规划。

应对策略

1.项目经理在启动阶段做好项目的实施路径的规划及每个阶段的目标、范围和预期价值。

2.每个阶段的计划要全面，应包括：进度、质量、成本、沟通、资源、风险等，可以根据项目的不同而有所侧重，但都需要有规划。

3.部分计划在渐进明细的过程中，需要同步评估其影响范围，对受影响的计划也要做同步调整。

依赖制度流程，忽略自组织

问题

项目经理过度依赖组织的项目管理成熟度，当有成员未尽其责时，未自发进行组织内的有效治理。

应对策略

1.启动阶段明确项目的组织架构和成员职责，并与团队达成一致。

2.在项目执行过程中，如有团队成员不履职，项目经理需及时沟通和处理，切不可因为怕得罪人，而不去做相关的治理工作，要确保项目成员在其位、谋其政、任其职、尽其责。

利用个人能力，不懂授权赋责

问题

项目经理事必躬亲、疲于奔命，不懂得给他人授权赋能，引导和协调团队成员，发挥团队成员的最大价值，最终导致团队成员逐渐沦为“看客”。

应对策略

1.团队成员遇到问题时，必须按照流程沟通，对于未按流程要求执行的，明确给予拒绝，同时做好解释，使其从心理上接受。

2.团队成员问题上升后仍无法解决的，项目经理需带着团队成员一起解决。一方面，可以培养团队成员解决问题的责任心；另一方面，可以让团队成员参与问题解决的过程，从而提升团队成员解决问题的能力。

个人评估风险，简化评估流程

问题

项目经理对于风险问题的影响评估过于乐观，未按照风险管理标准流程来识别、制定有效的应对措施，导致风险问题由小变大，最后失控。

应对策略

1.创建风险登记册、建立风险评估机制、跟踪风险应对策略的效果等流程和机制，所有的风险问题的管理都按照流程来识别和应对。

2.所有的风险问题不论大小都要有“敬畏”之心，强化风险意识，按流程来识别和应对，切不可自认为是“小风险”而跳过相关流程，简化处理。

解决表象问题，缺乏根本原因分析

问题

项目经理遇到问题“头痛医头脚痛医脚”，未识别出问题的根本原因，导致应对策略无效，“按下葫芦浮起瓢”，就会陷入不断救火的恶性循环。

应对策略

1.根本原因分析：遇到风险问题先组织团队成员分析问题的根本原因。

2.制定应对策略：根据分析出来的根本原因，群策群力组织团队成员制定应对策略。

3.应对策略跟踪：跟踪应对策略是否产生了实际效果，评估实际结果与预期效果是否一致，如果产生了偏差，则需要重新评估，重新做出应对策略。

4.引入专家：通过引入专家（架构师、技术/产品总监等）参与问题的分析和应对策略的制定，增加问题识别的准确性和风险应对策略的有效性。

偏信接收信息，不做深入调研

问题

项目经理对团队成员反馈的问题或进度的真实性未做确认，当团队成员存在谎报或瞒报的情况时，无法及时发现项目问题。

应对策略

1.通过晨会、周例会等正式渠道，对反馈的进度或问题进行确认，并将信息同步传达给团队成员，避免私下单独确认。

2.项目初期，通过访谈，识别出有谎报或瞒报历史的团队成员，对这类团队成员进行重点监控，做到有的放矢。

3.对于反馈的问题或进度可以通过关联方进行确认，比如：到联调时间，外围系统未收到配合联调的请求，那就需要对实际进度进行确认。

仅做任务执行，不分轻重缓急

问题

项目经理自身缺乏有效的时间管理，做事不分轻重缓急，因为琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖，给项目带来了较大的影响。

应对策略

1.做事分轻重缓急：将事情按照重要紧急，不重要紧急，重要不紧急，不重要不紧急的四象限进行管理。重要紧急的事情要立即去做，不重要紧急的事情授权或拒绝，重要不紧急的事情有计划去做，不重要不紧急的事情尽量别做。

2.做好工作计划：通过对工作的梳理，在有限的时间内，使工作更有条理、更有成效。

总 结

因项目不确定性的特定属性，项目经理无法百分百做到不救火，但通过避免上述的“着火点”，可以减少项目团队内可控的火（风）灾（险）发生，从而减少救火的频率，使项目经理能够从容不迫地掌控全局。