题记：
大概2002年的时候，在企业的内部网上，就看到这篇文章；读了多遍，并把它打印出来。
后来，去台湾实习，看到研发部门使用一套“CAD图纸文档”管理系统，有专人维护，觉得不错；便有自己开发的想法，因为工作原因此事一直搁下；再一次去看到的是IBM的“PLM”产品，不够好像不太好，PLM产品应该说是KM产品的“变形产品”。
总感觉KM，会是以后大多数企业的选择，故特转摘此文。
台积电流传着一个神奇故事。
有一年，英特尔来台湾准备找工厂代工生产晶圆。到台积发现台积有两百六十六个缺点，就说台积不能当英特尔的代工厂。
半年后，台积努力将缺点降为六十六个，再半年后，只剩下六个。「这是非常大的improvement（改进）。」交通大学管理科学研究所教授朱博涌说。台积藉由持续的制程改善与制程创新，不断累积精进的代工专业知识。此外，九七％的良率也是个「不可能却达成的任务，」朱博涌说。二十一世纪最重要的致胜关键是速度。台积内部也不断在加强各种加速度的战争。台积信息科技资深副总经理林坤喜说，当别人由订货到交货时间要八到十个星期，台积只要四到六个星期。
这些令人惊奇的数字背后，正显示出台积最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈余，股价会涨到多少，而是在张忠谋光环的覆盖之下，旁人看不到的台积核心优势──优异的知识管理能力。
组织的知识管理是组织内的经验、知识可以有效记录、分类、储存、扩散以及更新的过程。未来的企业一定要有效管理组织内各种专业知识，不能像过去只将经营的目光放在有效管理资金、设备、产品、人员等。藉由有效果的知识管理，台积在短短十二年内，迅速扩建了五个工厂、一个还在南科进行的新厂，以及新加坡、波士顿等筹建中的厂。五月中，台积总经理曾繁城还在美国硅谷宣布台积要建台湾第一座十二寸晶圆厂。
台湾大学国际企业系所教授汤明哲也指出，台积是台湾唯一做好知识管理的企业。交通大学管理科学研究所教授朱博涌说，台积内部一定有一套非常严密的制程不断更新的流程。而这正是台积知识管理的一个良好典范。
晚春的新竹科学园区，经历过去年一整年的不景气，仍然阳光普照，翠绿点点。走进园区三路，台积二厂入门大厅，迎面而来的大厅墙上，诚信与创新两句毛笔大字，紧贴在一幅山水瀑布风景图两边。由强势领导者张忠谋所领军的台积，给外人的感觉总是气氛森严、大气、堂堂正正、一丝不苟。
朱博涌曾在一九九五年问张忠谋：「台积的获利有40％，一定会吸引竞争者投入，你如何应付？」张忠谋回答：「市场是大家的，你不能限制别人不能做，你要反过来自己要求自己。」张忠谋也认为，像联电常常挑战台积，他却不回应，因为他看的都是世界最好的企业，不断地标竿学习，不断要激荡出最好的知识。
不断在激荡出最好的知识台积人随时非常积极在标竿学习（bench marking）相关领域最好的知识。长期就近观察台积的朱博涌分析，台积人之所以能不断开发出新知识，与台积内部有一套非常强的标竿学习风气有关。
台积每人每天由工作中、书本中挖掘出最好的工作方式以及专业知识。台积人最感觉痛快的是，可以随时把学到的新技术用在工作当中。「上面很容易接受新技术，也一直push我们要这样做，」台积信息科技处处长林锦富说。在工厂内，管工厂的副总经理例如目前在南科盖厂的陈建邦，一读完什么新书，就叫同仁赶快读。林锦富就常拿到要他读的新书。这种分享知识的风气散布在台积每个楼层。最高领导者张忠谋一看到什么好文章，随时丢出来与同仁共享，台积发言人黄彦群也常在午餐时间，与同仁分享他新学习到的新知。即使是出国，也不忘吸取最新的知识。「老板出国，也常常在data mining（信息挖掘），」林锦富说。
台积公司内部的标竿学习也频频上演。这个工厂操作这个机器达到最好的效能，一定记录下来，供台积别的工厂学习。跨部门的沟通也十分积极。信息部门也会尽量去满足生产部门的需求。
「台积就是要做到 more communication ，no complain，」林锦富说，「要多沟通，把一些歧见化解。」戴宪磷就说，他有空就去跟信息处的user沟通，所谓的用户就是台积各个部门的人，对于信息科技，需要该部门何种支持？戴宪磷下班时，甚至还跟user（信息科技处的下游客户，例如需要他支持系统的财会部门）打球，培养工作默契。
就像医院各个专科医师每天早上一起开晨间会议、探讨每个病人的诊疗状况，台积各个工厂每天早上八点半到九点半，都会由厂长召开生产会议，讨论工厂昨天一天发生的事情。开会讨论的结果，都会列入纪录，再分门别类列入各自相关档案，让后人也可参阅数据，不要再发生同样的错误。台积电有个document center（档案中心），专门列管相关资料。
台积的标竿学习令人想起新加坡。新加坡就是一个不断往外学习世界各种最好标的的国家。喜欢做标竿学习的新加坡政府，也到台积取经。五月十八日下午，新加坡政府高级文官团亲访台积做标竿学习。台积十二年来累积了各种建厂专业知识，并且有系统地建文件、将各种建厂作业整合成标准化流程，并存入计算机档案。知识管理的一个重要特色是组织中要能将知识储存、标准化、建文件，同时知识要能在组织内扩散出去，让没有经验的人来接手时，只要参考各种有关的工作知识存盘，就可立即上线。林坤喜指出，台积的成功是全体员工的集体智慧所致。否则，设备大家都买得到，盖厂成本大家都差不多，问题是如何使设备最有效率、良率低、制程时间短？
台积最典型的一套知识管理代表作是在两年前，由前营运副总经理蔡力行雷厉风行的技术委员会。。现已转调世界先进担任总经理的蔡力行，成立几个以晶圆制造流程为分类的委员会，譬如厂务、照相区、炉管区等八个技术委员会。台积每个工厂的相关人员都加入相关委员会先做信息交流及沟通。大家共同讨论出哪种机台最好用，日后扩建新厂就采用大家共认最好的机台。
林锦富指出，台积是用central team（中央档案）的概念来做 smart copy（聪明复制）新厂。也有所谓的copy executive（复制主管）来确保其它厂的人是否做到正确的copy（复制）。
台积内部也有所谓的教战手册，只要工厂一建好，机器一搬进来，就会有教战手册教新技术员很快就可以上机生产。机台本身也有教战手册。由六寸、八寸、十二寸晶圆，教战手册会提醒技术员上机时可能会碰到什么困难，要预先避免犯错。「要先知道什么时候会出问题，出问题要如何解决，」戴宪磷说。教战手册还教导要如何打洞？机房如何设定？「等于是把既有经验记录与传承下去，不会因为有人离开而让经验中断，」林锦富说。
即使开股东会，也可做聪明复制。台积公关经理曾晋皓指出，譬如股东大会该怎么办，每个人要负责什么事，都列入文件档案中。同时，每年办完股东会，公关部门会再开检讨会，并将每年讨论出应该改善的项目（譬如经营团队胸前所别的花不要选择有花粉的，一直到今年干脆不要别上花朵）打入旧档案中，让旧工作手册有更新的机会。「哪天我不在公司了，这些东西还会在，」曾晋皓说，「这些东西就是科学方法，只是你是否习惯这些方法。」
台积工业设计部经理高万中说，台积在累积知识上，可说是十年光阴一步一脚印。他指出，台积一定要把最好的机器设备、材料以及制程纪录成为可以共享的know-how，并且要能把这套知识快速移植到新厂。「让客户觉得把订单放在台积哪一个厂，都可以获得同样好的质量，」高万中说。「全世界最好的建晶圆工厂的知识，都累积在我们的技术委员会的档案中，」高万中说。
台积每个工厂都有一个技术整合的人，会把最好的技术与知识拿出去分享给技术委员会的成员。黄彦群指出，在台积的人事考核项目中，能不能将自己的工作经验记录、编码、储存，并与人分享经验，是重要项目之一。
在储存、分享方面，台积信息科技部门人员扮演很重要的支持角色。财务出身、现为台积信息处副处长、负责财务、管理、物料等信息科技支持的戴宪磷指出，在公司内部，每个部门的人都有他的上下游客户。所以即使他身在IT部门工作，也不要太由技术者的角度来看事情，而是应该如何让user用得很愉快。由于跟建厂有关的知识可以储存、扩散，台积三厂、四厂、五厂等自动化程度已超过95％，有的几乎已达到97％、98％左右。「可以自动化就自动化，」林锦富说。
支持台积可以做好知识管理的一大工具是信息科技。台积信息科技部门十分积极，会主动替客户思考事情要如何完成。台积信息科技处所持的想法是：想尽办法让计算机做到计算机可以做的事情，让人只做计算机无法取代的判断、决策的事。譬如值班人员不见得要镇日守在自动化机器旁边，但是当计算机网络中断，计算机会自动通知技术人员身上的呼叫器，呼叫器立即自动响起，通知值班人员前往了解机器状况。「IT在台积已经变成生活必需品，如少了它，工作会变得没有效率，」林锦富说。
信息科技也积极让整个台积制程透明化，让客户可以透过因特网，将台积的工厂当成自家后院的工厂。远在欧、美的台积客户（已无晶圆厂的IC设计工厂）可以透过因特网，直接连接台积在新竹的生产工厂，马上及时了解他们向台积下单的芯片当下在哪一个生产站，是否卡住不动，良率如何等。客户一发现他向台积下单生产的芯片在某一个生产站卡住很久，就会打电话或透过计算机向新竹的台积询问。也就是说，客户随时可以掌握他下单的货号进度。任何一个客户只要透过计算机直接向台积敲订单，台积的计算机系统就会自动确认、回复客户，他所敲定的货多久可以出货给他。客户也可把他对台积的抱怨直接打入计算机，透过因特网登录台积的数据库，任谁也无法将些数据杀掉。这种因特网的及时与便利，让远在欧美的客户觉得台积在新竹的工厂就好像在隔壁，不用自己设晶圆制造厂，让台积代工就好了。「让客户觉得用我们的工厂，服务更顺畅、制程更透明，」林坤喜说。
林锦富指出，要累积到这种程度，不是一朝一夕。戴宪磷指出，IT绝对是做苦工，是海底下的冰山，没有人赡养，要有出世、不求名利、把事做好的想法。「我们先帮客户想到方案，成为公司的竞争利器，」戴宪磷说。
台积为了保固知识，有一个非常安全的防范措施──每一份数据都各自存在两个不同建筑物的计算机内。黄彦群指出，台积有形的智能资本是专利、数据、客户档案、制程技术、做事的方法以及营业密密等。
台积营销业务部门目前也积极在累积知识。杨东疆（职称）指出，台积的业务与某客户企业三个人洽公，这三个人各担当什么职务、他们对未来市场走向的看法如何、需要台积什么协调等等，都要列入contact report？。在台积的客户服务部，客户的型号、问题，都可以在计算机中查得到。「知识累积很重要，否则无法建立虚拟工厂，」朱博涌说。
藉由讨论、分享，将每个人的工作经验以计算机编码储存，使得台积的新人很快就可以踏着前人的汗水前进。在台积，新人一进来都会指派一个资深工作者带，就像母鸡带小鸡。以工厂为例，通常老人会花两天的时间，告诉新人该如何使用机器，并安排上课。同时新人也要花很多时间阅读编码储存的知识。
同时，「改善是永无止境的，」方万中说。每个月台积营运的最高主管（之前是前营运副总经理蔡力行以及现在的总经理曾繁城）会定期与四个技术委员会温习旧知与新学。所以一个委员会每两个月会与最高营运主管会面。会中，曾繁城会评估，最近两个月工厂有何重大事情发生？如何避免再度发生？标准化作业进行状况？有那些事情当天会议就要决议？其它副总经理也都会列席。方万中指出，台积很多标准文件也会定期复习与更新，制程的更新就在这种委员会的定期召开中，拍板定案。由于这种标准作业手册，业界流传一句话：「台积采购是听工程师的，某电则是听采购的意见。」
张忠谋积极以三块大石「愿景、文化、策略」砌成台积文化，所有访客都可在台积的接待处，随手拿到有关台积十诫的简介。（十诫指的是台积的十大经营理念。）张忠谋常常说：「一个公司没有危机意识会很危险。」这股危机意识驱策张忠谋边抽雪茄、不断思索如何带领台积成为一个真正世界级的公司。张忠谋一直相信，领袖最重要的任务是承载愿景。当领袖最重要的是他的个性、特质，他的vision与他的坚持，以及别人要不要相信他、愿不愿意跟随他。「领袖是愿景的容物，」张忠谋说。
世界级的公司需要好的文化──诚信的文化。好的文化可以使企业愈挫愈勇。世界级的公司也需要好的组织，在张忠谋心中，一个组织要不断创新，必须先成为一个学习型组织。台积之所以能不断累积组织知识，并立即转型成功，主因是张忠谋强势导引台积人一定要热爱学习，要台积成为一个学习型组织。两年前，台积在短短一年中由制造导向调整为客户导向的企业，最主要的原因是台积早已被张忠谋拉拔成一学习型组织。两年前，台积美籍总经理布鲁克离职，在董事长张忠谋亲自担任总经理的期间，全力带领台积由过去的制造导向转型为顾客导向的企业。林坤喜指出，张忠谋花了一年的时间，就彻底将台积转型成功。
所谓的客户导向是「客户要什么，全公司都当一回事，想尽办法去满足客户的需求，」林坤喜说。也就是客户要什么，不管是工厂或业务人员都会集体动起来。张忠谋一接总经理，就说要转型成客户导向。他以身作则，不断拜访客户，与客户讨论，并随时随地告诉台积人：「顾客的价值最大」。林坤喜说：「一个主管重视什么东西，可以由他的谈话、要求中，体会出来。」杨东疆也指出：「这里最大的特点是主管会不断给你挑战，你要不断走得很快，现在有很多竞争者想进来」。强势、冷静、严谨、热爱学习的张忠谋塑造台积热爱学习的文化，因为，不学习、一成不变、没有进步就会被组织淘汰。曾主管过台积人事行政好长一段时间的黄彦群指出，台积要用的一定是比较活泼、乐观、愿意学习的人。「你来，先上计算机测试你的性向是否外向，是否爱交朋友，」黄彦群说。同时也要看英文能力、谈吐、回答问题时能不能抓到重点。一个人很愿意跟人接触，就表示他很愿意学习，如果他不愿意学习，就表示他跟不上别人，可能会被进步中的组织淘汰。
张忠谋一年前找来的新加坡籍人事副总经理李瑞华带来了一套新的人事考核制度──PMD（Performance Management and Development）（绩效管理与发展）。这套制度最让台积人不安的是，过去主管绩效评估的分布只要有1％的不好即可，现在要有5％的不好；过去只要有5％的特优，现在要有10％的特优──也就是要凸显绩效特优与不好的人。「每年把5％的人找出来，不是要把他弄掉，而是要帮助他、提升他，」李瑞华说。但此举实施一年，已在台积内部引起反弹。「被打入那5％的人都走了，」一名离职者说。一名旁观者观察，也许这就是张忠谋的震撼疗法吧，用以提醒身处顺境、奖金又多的台积人不要变成公务员，藉由这种新制度，把危机意识的基因植入每一个台积人的血液中。因为公司每年都会挑出5％表现不好的人。
严谨的文化、严格的制度使得没有打卡等严格琐碎管理的台积，内部却自然有一种自己不努力工作、学习就会被淘汰的企业文化。台积人事部下就有一个学习发展部，不断为台积人安排各种训练课程。黄彦群指出，每一个新进人员一进台积，学习发展部就会先让他了解他要做什么事情，等他能把事情做好之后，公司再安排他进修。李瑞华指出，九八年台积就办了八百个训练课程，参加课程的人次高达三万五千个，训练人时有二十三万个人时。在新竹科学园区的台积大楼内，有一个楼层就是台积专属的训练中心。五月几日这天晚上七点，各种课程如火如荼地进行着。这天，有交通大学管理科学研究所教授朱博涌为台积、世界先进、宏碁三家公司联合设计的科技产业分析班，这个班上课时间长达三年，每周有一个晚上要上三小时，每隔半个月有一个礼拜六在交大上一天的课。这天，台积一个个可能是博士、硕士的员工，在忙完一天的工作，有的人甚至看得出工作劳累到头发稀疏，仍然前来上课，上完课，有的又回去加班。
「台积有非常强的文化，非常强的领导，」负责设计这个课程的朱博涌说。「在台积电加班，没有人报加班费，」一名离开台积电离职者说。他打算再回他离开三年的台积，他还是喜欢台积的文化。目前他所任职的半导体公司，由于不景气，公司还在亏损中，人员加个班都要报加班费，而且还不能骂，主管骂人，属下立即辞职。
台积的工厂作业员也有学习再进修的机会。台积的作业员下班后到竹北的明星技术学院上课。为了方便他们去竹北进修，公司会派九人座小巴士送作业员去上学。台积的工程师也有硕士学分班可进修。譬如台积与英国的Lister有硕士学分班的合作方案，一年有两个礼拜要去英国上课。有的台积人还自己通勤到台大上课。戴先生就是一个例子。四十几岁的他大学学的是财会，现在转到台积信息部门，正在设计整个财务、会计、行政计算机系统。为了更快进入信息科技系统的世界，每个星期有两天到台大上课。相对照之下，台积人人作风骠悍，不怕冲突文化。一名教授形容每周三张忠谋召开副总会议时，二厂决策楼草木皆兵。董事长开会时「很酷」；台积各厂内的会议，也有开会大小声的。一名离职台积人当初就是受不了老是在开会时与主管吵架而离职，如今却十分怀念这种对事不对人的文化。台积人的学习还延伸到企业外。出身财务的戴？还利用下班时间到台大上有关信息系统方面的课程，也有很多人就近到交大上课。
张忠谋一向强调台积要成为世界级的企业，因此台积人尤其热衷学习外语。在台积的训练教室外的公布栏上，张贴着英语、日语班的招生简章；台积的新上任人事副总经理李瑞华指出，他目前也在排一连串的高阶管理班，请世界级的讲师到台积演讲，六月份就要请新加坡国立大学一位教授讲「孙子兵法」。「所有人都在学习，学习变成不可避免，组织与人一定要跟着成长，」杨东疆说。
「要想想未来需要什么？如果你不能提供，你就是一个输家，」杨东疆说。林锦富说：「人才要不断教育训练，让他觉得工作愉快，有前景。」在台积，每个人都深深有危机意识。「公司在成长，你不能成长，会使你的存在成为公司的trouble（麻烦），」黄彦群说。一个公司不能光靠待遇留住人才，黄彦群指出，「最重要的是还要让他有学习发展的机会，他才会愿意留下来，否则他一直在折旧，待不久的。」