关于技术团队的建设

从出来工作到现在，做过了好多次从0到1的团队组建。谈谈在这期间自己的一些体会。

我们都知道一句话，万事开头难。如何开一个好头关系到整个团队的发展以及进度。

在上海，刚到这个人生地不熟的地方，是在一家金融公司。要求组建团队做自己的平台（www.jrerdangjia.com）。从项目前景和可靠性而言，这个事情是非常靠谱的事情。但是当你去招人确实困难重重。而且我本身从事的是NET相关技术，组建的却是Java方向的团队，这个时候想找到合适的人更是困难重重。从开始到到第一个人手入职用了整整3个月时间。

后来总结了下问题：

 

1、对技术的不对口，在跟对方聊技术的时候往往牛头不对马嘴。更多的时候通过一些逻辑性的问题去问，而不能针对专门的技术口语。（例如问一些算法二分法、冒泡法，而不是在Java领域里面的一些问题）。当人家问及一些整个项目的技术方向时，只能谈到大概的框架（Mybatis +MySQL+ Spring mvc），而不能触及底层的一些基础技术，一个技术人员更多的关注的是整个公司和团队的技术方向，有些技术人员为了一些比较前沿的技术，甚至可以放弃高薪，这也是技术人员的偏执。这样让别人以为比较外行，缺少信任度。在此期间就需要自己多多的去学习，虚心听取别人的意见。在项目研发过程中，我错的最多的就是以NET的进度去估计了java的进度。两个方向的进度区别真的很大，相同的项目，在做NET的项目中我们往往能在3-4个月左右就能完成一个初版，而java的进度往往要5-6个月才能完成。

 

2、相互相的了解度。我们知道团队需要相当高的契合度，特别是在IT行业，如果一个人挖了一个坑，那么填坑的就是整个团队。我们常常听到一句话，职场如战场。在新人入职到公司以后，往往抱着很多的戒备心理。需要在不断的接触中去慢慢了解各人的习惯，后面才能更高效的做事情。在相互之间不了解的时候需要很多的尝试。在此期间，建议多组织一下活动，多开会，把问题摆在明面上，这样才能让效率提高起来。让底下的同事明白，我们是一个团伙（一般称呼犯罪团伙，因为一个人被抓，就是整个团队的覆灭），需要一起做事情，一起达成目标。在做事的过程中需要各司其职。同时更多的需要以老带新的模式，在招聘新人以后，我们往往会让一个老人旁边坐一个新人。

 

3、核心人员的招聘。核心人员是一个团队的骨架，没有骨架的团队则是一片散沙。在招聘的过程中，往往对核心人员需要重点关注，需要前置招聘。在此期间因为对技术的不熟悉，前期的技术不过关的问题，照成了整个架构的滞后性。因为无法搭建一个适合现在技术的技术架构。对后面的开发造成了很多的限制。例如前期没有考虑对hadoop、rpc等技术，后面造成很多的难点在里面。如果前期有一个好的核心技术，则能避免这一问题。

 

4、领导层的压力。我们知道领导往往有一个心里是无法避免的。最好今天的需求，明天完成。作为夹在中间层，很是压力山大。个人了解相关的技术和进度，知道这个进度在整个行业来看是可以的，但是领导确往往不是这么想。这个时候需要你更多的跟领导进行沟通，让领导也能对技术有一定的了解。防止他直接的瞎指挥。作为领导关注的点，应该及时进行汇报，让领导了解整个项目的进度。软件其实本身而言是一个水很深的行业，100元你能进行一个电商网站的建设，1000000也能进行一个网站的建设。领导往往只看到了支出，却忽略了能不能用，他的可用性高不高，技术能不能达到要求。而作为技术人员更多关注的是这一点。作为中层，更多的是给领导做选择题，而不是扩散题。

 

针对团队建设，个人总结意见如下：

第一步：找到一个有前景的项目。一个有前景的项目才能让你找到共同方向奋斗的人。

第二步：想到核心的技术人员。找到核心的信得过的人来组建团队，会让你的从0到1节省很多的精力和时间。让你的技术也能更多的符合大体架构和后面的发展方向。

第三步：处理好领导关系。处理好了领导的关系，才能让你的领导是你的助力而非你的阻力。

第四步：处理好团队的人员的关系。每个团队都有不一样的人，让你的风格深入到团队里面，融合整个团队力量向着既定的方向前进，这个是比较考验你的领导能力的。和谐的工作环境不代表放纵的工作环境。

第五步：完整的项目研发计划。技术人员往往是一根筋，总喜欢朝着一个方向前进，过多打断他本身的研发计划，反而会造成时间的浪费。这个时候就需要一个比较合理的研发计划来进行指导开发。减少更多的干预其开发进度。

第六步：对成员的表扬要多余对成员的批评。要用引导而不是指导的方式来进行管理。