关于CTO 和 职业经理人
《CTO ，CTO是做什么的，难道就是为了让你当个工头管住一帮人吗？》
软件公司如何开源节流？（盈利模式、产品战略、研发过程管理等）老板思考的开源节流在公司运营层面上，而我作为CTO，则是在产品运营层面上来考虑这个问题。
有的公司光有技术总监，没有CTO。技术了得，但和公司战略发展不贴身，光有技术发挥不了，公司的业务发展也沾不上他技术的光。原因就是技术总
监在思考技术，却没有思考产品与公司战略的结合。
CTO和技术总监的关系，用个形象的比喻来讲：CTO和技术总监的关系有点类似于国家主席和国家总理之间的拍档关系，一个负责产品战略，一个负责
产品实现执行。
想作好CTO或者技术总监，并不容易：
想做好CTO或技术总监，首先老板得喜欢你。（喜欢一个人，有性格脾气对路的原因，也有你的气质、管理能力、眼光、勇气、决心、威信等原因，也
有你忠于老板的原因。一个老板不放心不喜欢的人，光有能力是不行的，是迟早会被老板Kill的人。）如果你连老板在想什么都不知晓，如何做和老板想法
贴切的产品呢？更别说让老板给你开发的人力资源和时间资源。（这也是很多技术总监和CTO尚未出师就身先死的原因，中国的现实就这样，和西方职业
经理人制度有很大差距)
老板和你对上眼了，信任你，认为有能力有眼光有责任心有领导力有操盘经验，并且你也了解了老板的想法，可你还得想出与之匹配的产品，这是第二
步，更难。
好了，恭喜你过了第二关，想出了和老板想法匹配的产品，但发现现在人力财力销售力品牌影响力根本达不到目标，眼看着好肉却吃不到嘴里。这样的
产品设想就是空想。一个公司所处的困境都是各有各的不同，永远都会少一张关键的好牌，从来也不存在春风得意让你随意调动资源的公司。老板给你的，
永远小于你干事需要的资源。这就是现实。就这麽多人，就这样的素质。所以，第三关，你的设想不仅要和公司（老板）的战略匹配，而且要和公司现状匹
配，找好平衡点可得有真本事。
第四关，这麽多容易还不算。你已经够牛了，都考虑到了，可就是没有考虑到客户行业的现状、挑战、机遇、困境和客户行业未来3-5年的变化，那嘛你
的产品可能符合老板的想法，符合公司的现状，但就是卖不出去。老板有理想有梦想，但未必老板的理想和梦想能和客户的发展同步，但老板可能不认为是
自己的错，却要问罪于你。
得，你是真有本事，搞定了老板，也摸准了客户的要求，眼光也够长远。锣鼓开张，人都归你管了。人也就这样了，短期内提高和扭转是不可能的。
难处又来了：产品是费了劲做出来了，公司的其他部门却不知道怎么推广怎么销售怎么实施怎么咨询怎么支持。如果你梦想靠公司自己的流程来推行，
自说自话，认为反正开发产品是我研发的事情，能不能推广就是你市场部的事情了。这就不对了，最后可能什么都卖不出去，而且你还要背着包袱离开。
所以说，公司必须有CTO，凌驾于技术总监之上，统管咨询、实施、支持、协调市场与销售。光负责一个部门，不足以推动一个产品运营成功。必须有
个人把产品的上下游资源都联合起来。这个人就是CTO。很显然，技术总监无法具有这麽大的掌控力。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
《成为CTO必须具备的四种能力》
1、商业眼光
商业软件公司的研发目标最终还是要落实到商业盈利上，所以对新应用、新产品、新盈利模式，总是要不断地跟踪、分析、梳理、引进。例如，我们身在传统的企业管理软
件行业，但我们也积极的跟踪Google、百度、阿里巴巴、腾讯这些公司盈利模式和应用模式。
2、管理才能
软件开发过程管理能力，直接关系到研发组织结构建设与可持续发展，团队协调异常处理，需求质量、产品进度、产品质量和竞争力的保证，产品理念在销售人员、实施人
员、服务人员、客户之间的传递，等等方面。所以，优秀的软件开发过程管理能力，是CTO必备本领之一。
3、技术眼光
一代产品的开发，关系到企业未来数年的发展，责任重，耗资也大。所以要选用符合未来发展趋势的技术， 要采用思想更先进的产品框架，他准时带的节拍。
4、产品架构
产品架构是一个产品的根。一个好的产品架构，可以是应用开发人员写较少的代码就能很快实现需求，而且稳定化、性能、定制化、技术支持诊断、部署都很好。
一个而产品能拥有这麽多好的技术特性，首先基础就是踏实了的，往上发展应用就稳固得多。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
《职业经理人》
CTO，一个公司研发方向最高的职位。
CTO，分管部门研发等重要部部门，用古代的话说，也是位极人臣了。
也许有人会问是不是赚了很多钱，也许有人会问为什么不自己做老板。
显然很多人还没弄明白什么是职业经理人（公司有董事会控股，职业经理人操盘，职业经理人每年都要给股东们一个满意的成绩，否则就要下课），就如同乔家大院中的孙
秀才分不清东家和掌柜的区别。
眼及业界，好似职业经理人，发展到头，不是下课（可能是业绩要求如HP，或者文化变化如Dell），就是默默偏守一方（很多外资企业的总裁们我们并不知道，很少在媒体
曝光），或者自己独立创业（如牛根生创立蒙牛，段永平离开小霸王创立步步高），也有一些特殊者，变成了股东。
中小企业的中，职业经理人图的是什么，图的是做事。
中小企业没有太多的利可给职业经理人，也没有名给职业经理人，股份更别乱瞎想，唯一剩下的就是做事。
职业经理人，是趋向于把企业运作成稳健型的，算是船的大副。这是创业人的大忌。一个适合创业的人，往往心中想要做到什么，自己觉得好说辞职就辞职，就开始干。我
没这种魄力，总是给自己留条后路，一般事情准备到80%后才敢突然下狠手，这就不适合创业了。
职业经理人，最理想的出路当然就是随着企业的长大而长大，最终获得股份，乘一叶扁舟独钓寒江雪，把权力和职位让给新上来的人。就如同金山上市，雷军随即辞职，转
身成为投资人。但前提是，金山给予了雷军股份，并且金山上市了，雷军可以把股份兑换成可投资的资金。（跟随什么样的老板，你会现在吃苦万分，五六年后一飞冲天？跟随
什么样的老板，我们回现在吃苦万分，五六年后还是一无所获。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
《职业经理人和老板的关系》
1、老板多是疑人也用，用人也疑。用人不疑，疑人不用，我不奢望老板回这样想，不现实。
2、在劳苦功高，我也只是职业经理人，我不拥有这个企业哪怕是1%的所有权，我所以我做好职业经理人的本分，老板的归老板，职业经理人的归职业经理人。职业经理人
职责范围内的，老板权力范围内的，彼此不要超越，也不要动歪脑筋。即使公司大部分的收入都是你研发产品带来的。
3、计划不计划一件事情，执行不执行一件事情，一定以老板的利益为目的。想实现的你的想法，必须在实现了老板想法和目标的前提下才能做。所以我的方法能实现，都是
都是因为有了先让老板赚钱的前提。
4、而且我的方法不是为了我自己又什么好处，我的每一个方法也都不是为了正规化装修门面图好看。我的方法都是为了解决实际问题，为了老板赚钱更快，更省成本，更容
易，员工更省力，客户更满意，而且每个方法都是在本企业能力和成本范围内能执行落实的解决方案。奇怪都是，很多研发部主管都忽略这个重点，老板在想利益，他在想技术
。其实技术是个手段，赚钱是目的，双方一起绑定去赚钱，怎么合法地赚更多的钱怎么来。如果研发主管能够脚踏实地的从本企业的能力和困境、现状去思考改进方法，执行落
地，而不是抱怨这样的环境没发实现想法。
5、职业经理人和老板意见不一致的时候。一般会找合适的机会向老板说明我的思路。而且我的思路的出发点和目的点一定是为老板利益最大化考虑的（如果你的思路从一开
始就不是为了老板着想的，那估计什么时候都不会得到老板的认可）。因为我有这个基点，所以我会找时机进言。注意：时机很重要。老板正固执的时候，你即使对的也不能被
接受。老板也是人，老板也有面子。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CTO，所有的行为和管理方法，都是为了一个目标：更快更省力更有质量的生产出更有赚钱能力的软件产品。
我们不是科研院所，我们是商业公司，我们开发编码，是为了赚钱。我们所有的方法都是为了这个终极目标而服务。