PMP管理定律
1 墨菲定律
如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
举例/出处：
墨菲定律的名称据说可追溯至1948至49年，美国空军John Paul Stapp上校进行MX981研究计划时，想用高速载人工具火箭雪橇测试火箭减速时的G力，团队中的工程师爱德华·A·墨菲在试作时让助理连接线路到受试黑猩猩的安全带上的感应器，结果读数却是零，后来才发现所有感应器都接反了，墨菲因此感叹说一件事可能出错时就一定会出错。
补充：
内容：1,任何事都没有表面看起来那么简单；2,所有的事都会比你预计的时间长；3,会出错的事总会出错；4,如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
“墨菲定律”的根本内容是“凡是可能出错的事有很大几率会出错”，指的是任何一个事件，只要具有大于零的机率，就不能够假设它不会发生。
2 彼得原理
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据
举例/出处：
在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”
补充：
每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
3 帕金森定律
只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间
举例/出处：
帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
补充：
在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”。
一个不称职的人有三条出路：1,申请退职，把位子让给能干的人 2,让一位能干的人来协助自己工作 3,任用两个水平比自己更低的人当助手
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
4 光环效应
一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。
举例/出处：
阿迪达斯足球鞋走向世界的契机是1936年的奥运会。这一年，公司创始人阿迪·达斯勒突发奇想，制作了一双带钉子的短跑运动鞋。怎样使这种样式特别的鞋卖个好价钱呢？为此阿迪颇费了一番脑筋。他听到一个消息：美国短跑名将欧文斯最有希望夺冠。于是他把钉子鞋无偿地送给欧文斯试穿，结果不出所料，欧文斯在那届运动会上四次夺得金牌。当所有的新闻媒介、亿万观众争睹名星风采时，那双造型独特的运动鞋自然也特别引人注目。奥运会结束后，由阿迪独家经营的这种定名为“阿迪达斯”的新型运动鞋便开始畅销世界，成为短跑运动员的必备之物。
以后，每逢有新产品问世，阿迪总要精心选择试穿的运动员和产品的推出时机。
1954年，世界杯足球赛在瑞士举行，年事已高的阿迪推出一个新品种--可以更换鞋底的足球鞋。决赛那天，体育场一片泥泞，匈牙利队员在场上踉踉跄跄，而穿阿迪达斯的德国队球员却健步如飞，并首次登上世界冠军的宝座。阿迪达斯新型运动鞋又一次引起轰动效应，使得整个联邦德国，乃至全世界的体育界，都成了阿迪达斯的商业舞台，其产品供不应求。
1970年，墨西哥世界杯足球赛开幕，人们惊异地发现联邦德国名将乌韦·赛勒尔在绿茵场上驰骋如故。而在此之前他腿部受伤的消息已传扬多时，许多人都在深深地为他惋惜。阿迪特意为他赶制了一双球鞋，使他得以重返球场。赛勒尔的这双鞋自然又一次成了赛场新闻而传遍世界，阿迪达斯又身价倍增地和明星的名字联在一起。
补充：
一个人的某种品质，或一个物品的某种特性一旦给人以非常好的印象，在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。“爱屋及乌”、“一俊遮百丑”都是光环效应在社会生活中的具体体现。
5 布鲁克斯定律
投入更多的人来开发一个紧急的项目只会让进度更慢。
更多并不意味着更好，有些事最好是一个人来干。
举例/出处：
布鲁克斯是上世纪60年代IBM System/360的操作系统OS/360的开发负责人，这之后基于当时的经验写了人月神话一书。
这是描述大规模软件开发难度的一本划时代的书。看下面的示例。有这样一个项目需要12个人月，那么3个人4个月就能完成该任务。然后，在每个月设定观测点A/B/C/D。
但是一个月就需要结束的A结果花了两个月完成。这相比于预估时已经是两个月之后了。怎么办？管理者有下面的对策。
- 虽然当初的估算是对的，仅仅是最初的工程弄错了。也就是说推断剩下9人月。因为有9人月的工作，两个月完成的话需要9/2=4.5人。追加两个人到这3人团队中。当初的估算弄错了，不是12人月而是需要24人月。因为已经花了6人月的时间了剩下需要18人月。2个月完成的话，需要18/2=9人。追加6人到当初的3人团队。
- 重新安排任务。追加充足的时间到新的计划了。
- 调整工作目标。减少工作。
那么，应该采用什么方法呢。最开始的二个方法，不修改工作目标和工作进度表的话最初4个月完成目标的期望就破灭了。
假如追加2个人，这两人的培训成本，3人完成的工作用5个来做，就需要重新安排工作，这些成本没有被追加到估算中，结果的话最终期限无法完成。追加6个人的情况，这种成本加的更多
6 手表定律
一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。
举例/出处：
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的手表。工夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。但 “猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。
补充：
两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
企业管理如果出现了“时钟效应”，就会出现无序状态，产生抱怨情绪，影响企业正常运转。
对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。
甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从
参考自：MBA 智库百科，百度百科