OKR的组织落地之旅：一步天堂，一步地狱

近几年，OKR 成为热点词汇。许多人把对 KPI 的不满转化为对 OKR 的殷切期望，希望它能成为组织绩效领域的一颗银弹，解决 KPI 体系带来的种种痛楚。但现实中，这套来自于国外互联网公司的绩效体系，在国内快速成功实施的案例并不多见。作为企业级 OKR 顾问，以及在几家金融公司的 OKR 落地实践者，这里与大家分享一些感悟与经验，希望引起更多交流。

谈 OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）往往离不开 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标），下图是两者的发展历程：

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KPI 的局限性

「解决这个问题，加入 KPI」的说法耳熟能详，但 KPI 的名声却不太好。如果给 KPI 来个360度访谈，你可能得到一个贬义词的大集合。员工觉得 KPI 是创新的枷锁，是公司扣钱的利器，是老板身边几个人偷偷搞的密室计划；HR 经过几年的斗智斗勇，知道 KPI 越来越流于形式，虽逐渐食之无味，但弃之实在可惜；老板往往觉得 KPI 不够全面，不足以展现其内心的商业版图和鸿鹄大志。

为什么会这样？因为 KPI 的逻辑是将组织目标分解到个人，认为「只要个人指标达成了，组织目标就自然可以实现」，背后是还原论的思想在作祟（还原论是一种哲学思想，认为繁杂系统、事务、现象可以通过将其化解为各部分之组合的方法，加以理解和描述）。

这点不难理解，因为 KPI 方法诞生于繁杂型组织，这种组织的一大特点是整体等于部分之和。例如，某销售企业有100个业务员，这100人的业绩之和就是企业的整体业绩。如果年人均收入100万，可以算出企业全年收入1个亿。

繁杂型组织的另一个特点是通过了解过去，可以比较容易预知未来。如果公司去年收入1亿，预计今年同比增长10%，便可设定年收入目标为1.1亿，业务员人均 KPI 为110万。

于是，业务员只要完成110万的销售任务，就可以拿到基本提成，超过会拿到更高提成。每个业务员绩效的提升都能助力组织整体绩效提升，业务员和管理者很容易达成共识。

如果这个企业有的业务呈幂率增长特点（比如互联网类业务），即前期投入时业绩平平或亏损，在几年积累后形成一条快速上扬的曲线。这种情况下，如果个人 KPI 与业绩紧密绑定，员工在定义指标时就会倾向保守，或者采用短期手段拉升业绩，完成「虚荣指标」，这样往往透支了未来的健康发展，使本来有前景的产品几年后便匆匆夭折。

另一种 KPI 受到诟病的场景，是 HR 将一些局部优化指标定义成岗位 KPI，使员工在达成个人考核的私心与促使业务成功的公心之间左右为难。比如，过分考核风控岗位的风险指标，对这些风控人员来说，不做业务就成了达成指标的最安全途径。

因此可以看出，KPI 适合容易进行精密分工、量化考核的企业。但对知识型服务型企业来说，人是生产与服务的核心，组织是要快速适应环境变化的复杂网络，交付成果往往无形且难以量化。这时，如果不能高效建立「个人诉求」与「组织目标」之间的有机连接，将大大影响合力的形成，也就是组织目标飘在天上，而员工们却不能力出一孔，造成战斗力执行力的逐渐下降。

随着更多企业走上数字化之路，在内外部环境快速变化的要求下，OKR 越来越受到关注。以下是 KPI 和 OKR 过往五年的百度指数，可以看到 OKR 所受关注度从不到前者的20%，上升到几乎同等水平。

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OKR 的进化之处

天生适应复杂型组织的 OKR 方法起源于 Intel，近二十年在 Google 发扬光大，现在已经成为 Oracle 等标杆科技企业卓越运营的基石。第一个字母 O 代表目标（Objective），强调人们要从组织目标出发，在短期内聚焦于关键成果的达成，不断审视其与组织目标的关系，并在需要的时候及时调整。

1999年，John Doerr 把 OKR 介绍给 Google。在第一场工作坊上，他以引入该方法为例设定了自己的 OKR：

O：说服 Google 采纳 OKR 规划

KR：3 个关键结果（衡量标准）

1. 按计划完成演讲

2. 与人们共创一套以季度为周期的 OKR 样板

3. 获得为期三个月的 OKR 试运行管理权限 

John 在其所著的《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》中，详细介绍了 OKR 的基本概念：这是一种由公司、团队、个人协同制定目标的方法，帮助企业把精力聚焦在最重要的事情上，并及时进行审视和调整。

这里的 O 指组织想要实现的目标，要具有行动导向并能够鼓舞人心。KR 是检查人们如何达到目标的关键结果或标准，通常具体、有时限、可衡量，并富有挑战性（跳一跳才能达到）。OKR 制定需要经过自上而下、自下而上、横向对齐三个沟通过程。

OKR 提倡高频次回顾，通常以季度作为周期，但为了确保路径正确，每周（或双周）也会进行复盘。OKR 里的 KR（关键结果）符合 SMART原则（具体、可度量、可实现、有关联、有时限），并与组织目标无缝匹配。

OKR 在设定伊始，便留有一定弹性空间，达到及格线即可（实现60-70%）。这让人们敢于制定挑战性的目标，不用过分担心其对收入升职的影响，释放员工的活力和潜能。

设想一家小小的游戏工作室，组织里包含不同角色：策划、美工、开发、运营……每个岗位都有自己的技能要求。

这时，市场成功（打造出爆款游戏）不完全取决于每人是否完成了自己的工作，而是依赖于各个岗位之间的紧密协作，成功是各岗位协同产生的涌现式结果。由于组织绩效不能由成员绩效简单推算而出，管理者很难为单个岗位定义合适的可量化指标（比如美工出图数量、开发代码行数），也无法通过精确跟踪工作完成情况来确保业务成功。

而且，就算每个岗位的员工都充分发挥且协作融洽，成功也有很强的运气因素在里面，上一年开发出火爆产品，不能预示后续能持续稳定地推出爆款。因此，这种组织往往采用「基础薪酬+业绩奖金」的方式，奖金的决定权在管理层，根据员工的贡献度综合分配。

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成功组织能将 KPI 与 OKR 结合运用

前文谈到了 KPI 的局限性，我们是要建议组织放弃 KPI 吗？当然不是。

很多大型组织是繁杂和复杂的混合体，理想方案是针对确定性场景采用 KPI，针对不确定性场景采用 OKR。即使在 OKR 发扬光大的谷歌，OKR 也被分成两类：承诺性 OKR 和挑战性 OKR，承诺性 OKR 就很像 KPI。

在很多组织里，高层、中层、基层之间缺乏对公平公正的信任。因此，以一套相对客观透明的 KPI 标准作为绩效评定基础，最终排名权在中高层手中，比较容易让员工接受。

因为 KPI 往往是各方妥协后接受的「最不坏的绩效方案」，如果组织完全采用 OKR，放大中层在绩效上的主导权，很可能会打破原有的利益均衡格局，引发大量的变革成本。因此在实践中，我们推荐组织采取 KPI 和 OKR 并行的方式。

很多组织经过多年发展，都存在 KPI 指标项过多的问题，导致团队严重失焦。OKR的引入，是对指标体系进行梳理的难得机会。

组织可以将关键指标作为 KPI，保持现有机制的连续性和稳定性，守住经营底线。同时，将不确定、有挑战、可能变化的目标作为 OKR，实现「KPI+OKR」并行，这是在国内组织导入 OKR 的稳妥策略。 

CFR（持续性绩效管理）是和 OKR 配套的绩效管理体系。考虑大型组织的管理复杂性和行为惯性，建议先 OKR 和 KPI 并行，形成一定基础后再考虑是否逐渐引入 CFR。

接下来聊聊 Agilean 在大型组织中导入 OKR 的具体过程和经验。

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企业落地 OKR 的具体过程

首先我们要明确，OKR 是一把手工程，需要高层管理者下定决心实施，并亲身参与支持。

OKR 的沟通原则，是先自上而下，再自下而上，纵向对齐后再完成横向沟通。首先，高层定义出自己的 OKR，并向下级部门进行宣讲（自上而下）。下属根据高层的 OKR，思考自己部门应该设定什么样的 OKR，才能更好地支持高层 OKR 的实现。

下属形成自己的 OKR 之后，和高层进行沟通，确认双方形成共识（自下而上）。这时管理者要从以下两方面进行考虑：

• 下属的 OKR 是否可以支撑自己的 OKR 达成？是否符合组织战略方向？

• OKR 挑战性是否足够？（OKR 达成率通常以 70% 为目标，100% 达成的 OKR 会被认为过于保守。）

纵向对齐完成后，相关横向部门会互相审视对方的 OKR，提出协助要求，或者调整自己的 OKR 以支持对方目标的实现（横向对齐）。整个过程可以参考下图：

Agilean 辅导企业设置 OKR 时，常常借用知微的相关功能来管理这三个分解和对齐的沟通过程：

每个主体定义的 OKR 数量一般在 3-5 个，这需要较高的抽象能力，以及一定的经营协作意识。考虑到学习成本，我们建议组织在采用 OKR 初期，可以只进行两层分解（CEO -> CxO；CxO -> 部门负责人）。谷歌经过多年的积累，已经做到了全员 OKR，但初始接触 OKR 的企业最好从自身现状出发，不必操之过急。下面是某金融科技公司的年度OKR，用一周时间完成从 CEO 到部门长的三层体系，让这个千人规模的组织形成了清晰目标和关键结果。

那么，如何将部门 OKR 与个人连接起来呢？我们在实践中发现，可以把部门 OKR 用影响地图等方式进一步分解，形成 KA（Key Action，关键行动），再把这些 KA 拆解成小队级、个人级的行动项。然后，用脑图把各层 OKR 和 KA 连接起来，并在 KA 上标明该行动项对 OKR 的影响。这样，当某些 KA 受阻时，其对组织目标的影响能立刻展现出来，管理者可以及时进行应对。

OKR 强调高度公开与透明。组织确定好 OKR 体系后，需要对全员进行宣讲，让所有员工对组织目标形成清晰一致的认知，了解自己的工作行为是否跑偏，并通过透明提升信任度和协作效率。

图 / 本节案例组织 OKR 宣导现场

OKR 是自上而下启动的，但下级部门也可以自主增加 OKR，自上而下和自主添加的 OKR 应该各占50%，这样能充分发挥一线部门的主观能动性。企业在实施 OKR 初期，不用太纠结这个比例，感觉合适就好。

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OKR 案例：「挑战北上广」

鉴于新组织实施 OKR 的工作量比较大，我们往往先设定年度 OKR，一段时间后再逐步细化到季度 OKR。目标设定应该重要、具体、有行动导向并能鼓舞人心，之前我们辅导的一个城商行信用卡中心，就提出了「挑战北上广」这样的目标。

目标明确后，下一步是定义关键指标。关键指标用来判断目标如何算是达成，即 KR 是对 O 的限定，一般可以从规模、利润、效能、成本、风险、质量等不同角度进行诠释。以「挑战北上广」这个目标为例，首先要从规模上进行限定，比如发卡量达到特定规模。但光发卡没有交易也不行，我们希望避免大量僵尸卡出现，所以，还要设定总交易额这个指标。

信用卡是个长期业务，在发展初期，利润不是最重要的指标。因此，我们决定不设定分期规模目标，让团队先放水养鱼。但为了避免盲目扩大规模，风险指标是需要的，不良率必须要控制在一定百分比之下。

设计 KR 要追求「增一分则肥，减一分则瘦」的效果，一般来说，有 3-5 个关键结果足够了。先确定一个核心指标，然后思考是否存在短期速赢、但长期对组织有害的「捷径」。如果存在，就要增加一个指标来制约这种行为。当然，事前预防所有的「作弊」行为很难，要在过程中持续观察和调整。

在这里，注意不要把 KR 变成 KA（关键行动项）。因为 KA 是为了实现 KR 所采取的具体行动，如果在定义目标阶段就对做什么进行锁定，万一形势发生变化，OKR（其实是OKA）就要跟着变化。如果严格按 OKR 的方式进行定义，那么只要目标不变，团队就可以根据情况选择采取其它行动达成目标，这赋予了团队更大的灵活性。

把 KR 变成 KA 是 OKR 实践中的普遍误区，因为定义抽象的目标和关键指标，而又不涉及具体行动——是一个非常烧脑且费时的过程。想定义 OKR 却做成了 OKA，对初次尝试的组织来说无伤大雅，即使出现瑕疵也比不做要强。

在部门层面的实践，可以对 OKA 网开一面。但是，务必要保证高层领导的 OKR 是真正的 OKR，这样才能对组织起到目标引领的作用，

另一个常见错误在于，把高层的 KR 直接作为下属的 O。O 与 KR 应该是个有机整体，如果上一层的 KR 直接变成下层的 O，很容易导致局部优化和不同部门之间的利益冲突。

以上面「挑战北上广」为例，如果市场团队只负责发卡量，风控团队只负责风险控制，两个团队在工作中必然冲突不断。这时，我们会建议下层团队完整继承上层的 OKR，也就是说，市场团队和风控团队都有「挑战北上广」这个目标。然后分别思考除了这个 O 以外，是否需要其它的 O。例如，市场团队可以增加一个提升客户粘性的 目标，而风控团队增加一个提升自动化审批率的 目标。

还有一个常见的不良现象是领导有太多 O，或者领导把下面部门所有的 O 都变成了自己的，这会导致组织失去焦点。OKR 是确保整个组织的力量能聚焦于重要事项的目标管理方法，领导要有决断力并敢于取舍，能够用 3-5 个 OKR 表述自己的战略重点，帮助组织保持聚焦。

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结语：让 OKR 落到实处

OKR 是信息时代的「使命式指挥」手段。企业通过实施 OKR，确保组织成员清晰知道自己手头工作的价值，了解想要达成的目标，并引入一定弹性空间应对挑战型任务。通过对 OKR 进行季度检视和调整，企业能对内外环境的快速变化做出反馈，持续提升适应性和响应力，打造长期竞争优势。

Agilean 在辅导金融企业数字化落地过程中，发现「KPI+OKR」并行是保障转型成功的有效绩效体系。后面，我们将撰文讲述与之匹配的组织形式「虚拟部落制」，即大型金融组织在建设长期能力的同时，如何化整为零，打造以业务成功为导向、构成灵活、富有战斗力的百人交付单元，欢迎关注。

将 OKR 落地实处，不仅需要掌握理论，参考、学习其他组织的最佳实践也同样重要。本次第二条推文，介绍了知微如何帮助组织快速落地 OKR。两篇文章一起阅读，效果更佳。