研究了多个团队，发现成功的团队文化都锻造于危机时刻
成功团队与众不同的地方就在于他们利用危机来明确他们的目标。尽管危机和失败在当时令人痛苦，但却是帮助团队认知自身本质的炼炉。
作 者|丹尼尔·科伊尔
整 理|司 欢
高绩效团队有什么特点？
畅销书《一万小时天才理论》作者丹尼尔·科伊尔，在他的最新力作《极度成功》描述道，在观察了数个团队之后，他发现高绩效团队有着独特的互动模式，用一个词形容，就是默契。展开来讲，则是当团队成员聚在一起中，他们会展现这些特点：
彼此距离很近，喜欢围成一个圈；
充分的目光交流；
大量简洁有力的交流，很少长篇大论；
高度融合，相互交谈，倾听时全神贯注，极少出现插话打断；
幽默，有笑声；
细小而用心的礼节（及时感谢，替人开门等等）。
在组织结构日益扁平化的今天，所有的企业都希望建立起成功且高效的团队文化，使得团队运转流畅，创造高绩效。那么高绩效团队里的默契是如何形成的呢？
01
锻造于危机之中
关于成功文化有一个令人惊讶的事实：许多成功文化都是在危机时刻锻造出来的。
皮克斯的危机出现在 1998 年，当时它打算给好评如潮的《玩具总动员》制作续集。
启动这个项目的时候，皮克斯以为它会是一个相对简单的过程——毕竟制作续集能有多难呢？然而续集的早期版本差极了！故事缺乏情感，人物平淡无奇，而且续集没有原作那种激情和信念。
卡特姆与拉塞特都意识到这是皮克斯的核心目标出了问题：皮克斯是一家普通平常的工作室，还是一家志存高远的工作室？在他们的鞭策下，皮克斯废弃了早期版本，在最后时刻从头再来，将目标设定为影院公映而不是视频发布。
最后时刻的成功推进明确了皮克斯的身份并促成了它后来合作体系的形成（包括智囊团会议）。
图源：电影《玩具总动员》
海豹突击队在 1983 年也经历了一次类似的时刻，那次行动发生在格林纳达。当时的任务很明确：一个小分队跳伞到海里，游到岸上，夺取格林纳达唯一的无线电台天线。
不幸的是，天气不好、沟通太差和决策失误等一系列因素导致这个小分队深夜遭遇暴风雨，并且超负荷背着各种装备。结果造成 4 名海豹突击队队员溺亡，进而促成该团队决策和沟通系统的重建。
图源：电影《海豹突击队》
成功团队与众不同的地方就在于他们利用危机来明确他们的目标。当这些团队的领导者反思那些失败时，会对那些时刻充满感激，有时甚至有些怀念。尽管当时它们令人痛苦，但却是帮助团队发现自身本质的熔炉。
这为我们构建目标提供了洞察力。它不像在花岗岩上刻写任务宣言或鼓励每个人都背诵口号那么简单，它是一个永无止境的尝试、失败、反思和学习的过程。高目标环境不是从天而降，而是从地面挖掘出来的，就像一个团队一起攻克它面临的问题，并不断发展，以迎接快速变化的世界的挑战。
02
有效的反思与反馈
高效、有凝聚力的团队文化的提炼工作通常发生在团队进行反思或寻求反馈的活动中。比如海豹突击队，采用的方式是“行动后回顾”(After-Action Reviews, AAR)，每次行动或训练结束后立即召开会议，讨论和重演关键决策。
行动后回顾的整个过程，所有队员都要参与，没有主导人、议程，也没有会议记录，其目标就是营造出一种没有上下级的氛围，让人们可以知道到底发生了错误，并对错误尤其是自己犯的错误进行讨论。
富有成果的行动后回顾也遵循着一定的模式。第一，一定要在行动或训练结束后马上就做，不要等几天再开始。第二，回顾是从任务开始到任务结束，讨论整个过程和每一个决策，挖掘发生的所有真相，这样大家才可以真正从中学到东西。第三，讨论中，大家都要直面尖锐的问题，“我们失败在哪儿了？”“我们每个人做了什么？”“当时为什么要这么做？”“下一次我们将作出怎样的改变？”
行动后反馈是一个令人痛苦的环节，团队成员可能都充满负面情绪甚至处于崩溃边缘，但它存在的目的不是为了表扬谁或责备谁，也不是为了获取真相而挖掘真相，而是为了建立一种可以应用到未来任务中的共享思维模式。在这个过程中，团队成员相互分享经历和错误，清晰地认识到自己的行为是如何影响着他人，进而创造一种群体意识，让大家能够一起工作，最大化发挥团队的潜力。
皮克斯则是用“智囊团（Brain Trust）会议”来寻求反馈并改进。皮克斯公司制作的电影在确定上映之前，平均要经过6次智囊团会议的审议。在局外人看来，智囊团会议看上去像是日常碰头会，但在业内人看来，它更像一个痛苦的医疗过程，从一个个细节入手，剖析电影存在的各种缺陷。
皮克斯公司联合创始人艾德·卡特姆
每次审议会议上，电影的主创人员都要接受来自公司高层、其他资深电影导演和制片人的评价与质疑，比如电影叙事脉络令人困惑、人物没有亮点、玩笑开得毫无意思等等。皮克斯前总裁艾德·卡特姆认为，智囊团会议是帮助皮克斯电影优化和升华的重要环节之一。“我们所有的电影一开始都不会令人满意，智囊团会议就是帮助我们找出电影令人不满意的原因。”但同时，“电影的优化依赖于完全中肯的反馈。“
这些有意创造的尴尬而痛苦的互动，看似与顺畅的合作背道而驰，但也正是尴尬和痛苦催生了高凝聚力和高信任感的团队行为。
03
创造安全的环境
前面提到，无论在进行反思还是寻求反馈，都需要成员直抒胸臆，坦诚地分享自己的痛苦或给指出问题，而团队成员能够坦诚的前提条件是这个工作环境能够给到他们足够的安全感。以下是打造安全的团队工作环境的几点建议：
1、用倾听的姿态鼓励对方表达
愿意倾听的环境通常都团队领导传递到成员的。善于倾听的领导者有着相似的模式：别人说话时，会看着对方的眼睛，眼神专注，不时点头或发出一些表示赞同的词语，“嗯嗯”“是的”“明白”，并在恰当的时机提出一些小问题，“你能深入解释一下吗”“你认为团队应该怎么做”，等等来鼓励对方多说话与深入的思考。
2、尽早告诉团队成员你也会犯错
任何互动中，我们都会倾向于掩饰自己的弱点而表现出信心满满的样子，但要想创造团队的安全感，这样的做法恰恰时错误的。团队的成员尤其是领导者应该告诉他人，你也会犯错，并邀请别人帮助指正。对于领导者而言，主动邀请他人，尤其是层级比自己低的人来指正自己的问题，是一件困难的事，但如果能够走出这一步，这意味着你有机会听到更多的真诚的意见。
3、拥抱快乐，也要拥抱带来负面反馈的人
拥抱快乐不言而喻，这是创建安全感最根本的信号。但分享坏消息或负面反馈也是创造安全感的一个重要时刻，作为领导者，你不仅要容忍负面反馈的传播，更要拥抱带来负面反馈的人，让他们知道你是多么需要他们的反馈。这样的话，他们下一次也会充满安全感地告诉你真相。
4、创造安全并便于碰撞的空间
美国银行的客服中心工作人员曾经工作倦怠感极高。他们邀请专家来做一次人际关系分析，发现员工压力很大，而最好的解压方式是让他们离开办公桌，聚在一块儿聊聊天。于是客服中心重新规划员工的工作时间，使员工们每天集中有15分钟的茶歇时间，茶歇室里换上了更好的咖啡机。只是一个小小的改变，效果却立竿见影。客服中心员工的工作效率提高了2%，离职率从40%降到12%。后来公司的餐厅布局从4人桌换成10人桌，这一改变让员工的工作效率又提升了10%。
皮克斯也有类似的改进。原先公司的餐饮是外包出去，后来他们决定将餐饮接管进来，自己为员工提供价格合理、质量上乘的食物。进行改变之后，公司餐饮的整体质量与体验上升了，员工也更愿意继续留下来工作，同时员工在吃饭时的交流与碰撞也有利于公司的发展。“我们意识到了食物也是我们核心业务的一部分，”皮克斯前总裁艾德·卡特姆说道。
5、避免“三明治”式反馈
很多组织中，领导者倾向于使用传统的“三明治法则”来传递反馈，即先对成员进行肯定，再提出问题，最后提出改进方案。这个方案在理论上说得通，但在实践落地时，常常会造成困惑，因为人们都倾向于要么完全关注积极面，要么完全关注消极面。
科伊尔在访问多个团队的过程中，发现高效的团队基本不会用三明治式的反馈，而是把正面反馈和负面反馈完全分开。在进行负面反馈时，领导者先问对方是否需要反馈，然后就需要改进的地方以学习的方式进行双向交流。而在进行积极反馈时，领导者就会以清楚的认可和表扬的方式来进行，创造出温暖的幸福时刻，像指南针一般提升团队归属感必能引领未来的行动。
本文由本刊编辑根据《极度成功》中内容整理而成。
书名：《极度成功》
作者：丹尼尔·科伊尔（Daniel Coyle）
出版社：湛庐文化/天津科技出版社
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