打胜仗，应该成为一种管理信仰！

市场竞争之惨烈之多变，一点不亚于刀光剑影的战场。而必胜的信念，决定着战争的未来。

作者：田涛 来源：正和岛（ID：zhenghedao）

向军队学习怎样打胜仗

摆在我书桌前的三本书《打胜仗的思想》《打胜仗的团队》和《打胜仗的策略》，我花了3天时间一口气读完了，既疲惫又兴奋。
三本书的作者包括一位美军参谋长联席会议前主席、两位美国海军陆战队前军官、一位美国空军前战斗机飞行员，和一位思想反叛的学者，以及一位著名的商业记者，后者是接受过美国陆军尖端红队计划（培养批判性思维和对抗群体思维技术的课程）培训的唯一非军方人士，后来他成立了红队思维公司，专门为各类企业提供变革咨询服务。
在人类各类组织中，企业与军队组织最多共通性。军队与企业最本质的相同，就是活下来和活的强大是两者共同的底线追求。
与企业相比，死亡对军队和军人而言更真实、更赤裸，更残酷，因此，军队也是最具危机意识和最具创新力的组织，信息技术、材料科学、医疗、大气监测等等，最早的基础研究和技术创新大多源自于军事需求。
军队在创新方面没有投入产出比的硬约束。而在管理创新上，军队也历来能够因应战争形态、技术革命的变化，率先进行变革。管理学的诸多理论和管理词汇源自于军事理论和军事词汇。
不夸张的说，是美国空军“拯救了”哈佛商学院，二战期间，哈佛商学院曾经很长时间是美国空军的管理培训基地。二战之后，美国空军的十位前军官、著名的“蓝血十杰”们以不到十年时间拯救了濒临危境的福特汽车公司，并进而在全美企业界掀起了一场管理革命，他们对当代管理学的贡献一点不亚于德鲁克（见约翰·伯恩《蓝血十杰》）。

Enterprise的中文翻译之一是“企业”，也可以翻译成进取心和事业心，用这个单词给军用舰船命名是欧美海军的传统，叫做“企业号”的舰船有几十艘之多，法国有20多艘，英国有10艘，但真正把“企业号”作为海军明星船舰命名的是美国海军，美国先后有8艘军舰被命名为“企业号”，包括2艘航母。
《美国海军战斗舰艇词典》对此的解释是：使用Enterprise命名取其“勇敢、活力、精力旺盛以及在实际事物中的创造性”。由此可见，企业文化与军队文化在底层逻辑上具有惊人的一致性。
与之相对应的是企业家这一词汇的出处。“Entrepreneur”（企业家）是从法语中借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。这个词最早出现在16世纪的法语中，是指指挥军事远征的人。
显而易见，企业家与军事领导者所面临的共同挑战永远是“不确定性”，这就从根本上规定了他们的角色与使命：经营和管理风险。
这也就同时命定了企业家和军事领导者必须拥有一种独特的领导力。
军队是最好的领导力学院。美国44任总统中有过军旅生涯的29位，美国500强大企业中的董事长、副董事长、总裁中有相当比例的人曾经是军人、指挥官、高级将领，企业是美国军人位居首位的“旋转门”，对于这些枪林弹雨中走出来的战士、惊涛骇浪中挺过来的“舰艇上的舵手”们来说，投身于企业，不过是从一类战场到了另一类战场——市场。
市场竞争之惨烈之多变，一点不亚于刀光剑影的战场。

联邦快递董事长兼总裁弗里德里克·史密斯在《打胜仗的团队》英文版序中说：“我们有目的打造我们的企业文化，每位领导者接手企业都会进行一次企业文化再建。这样的模式设计源自于世界上最精良的领导学院，它就是：美国军队”，“在美国海军学到的那些领导原则价值千金”，“如果你参观过联邦快递的领导力学院，你就会发现我们公司文化里蕴含着美国海军的基因”。美军参谋长联席会议前副主席比尔·欧文斯说，“美军是全球最大和最复杂的企业”（比尔·欧文斯《揭开战争的迷雾》）。
一个值得深思的现象是，美国不少管理咨询公司的创办者（比如《打胜仗》系列丛书的四位作者）、诸多领导力训练专家（也包括商学院的许多领导力研究专家）曾经担任过美军将领，或者是前军人，或者是西点军校和其它军事院校的前教官，他们在以军事领导力的理论与实操技术熏陶和培训一代又一代的美国企业家，并推动进行企业的团队建设和组织变革。
几乎可以断言的是，军事院校比如抗大、黄埔军校和西点军校才是锻造领袖、领导者的最佳熔炉，而商学院也许更适合于培训职业经理人。
同样值得深思的是，美国也有一些企业家转身成了美军高级将领或主管与军队相关的政府高官，比如福特汽车公司总裁麦克纳马拉（Robert.Strange.McNamara）曾经在上世纪60年代出任过美国国防部长，2019年初的代理国防部长帕特里克·沙纳汉(Patrick Shanahan)曾经是波音公司负责全球供应链的副总裁，保洁公司前总裁兼CEO麦睿哲（Robert A.McDonald）卸职后出任过美国退伍军人事务部部长。
某种意义上，所有优秀的企业基因中都隐含着军事文化的元素，而优良的军队基因中也隐含着企业文化的元素。
企业和军队另一个共同点是：必须不断打胜仗。只有不断打胜仗，才能持续活下去并活的有力量。
马丁·邓普西将军在书中倡导：让打胜仗的思想成为一种信仰！
我将这句话加了两个字：让打胜仗的思想成为一种管理信仰。

组织文化变革与打胜仗的思想

人类正在进入一个高度不确定性的时代。这个时代的最大特征是：数字回声。
信息秒速交叉传递、并且秒速扭曲传递；任何人在每时每刻都能够杜撰新故事；一部手机就能够在任意地方掀起一场全球风暴；真相和假相、虚构和非虚构的边界模糊了。
我们曾经坚信“事实是坚不可摧的东西”，但在今天，人类即将步入事实不再可靠的时代。
“在战场上和商战中真正危险的是，你自以为已经胸有丘壑，而实际上你连自己看见的是什么都没有理解” ，这就是当今各类组织、尤其是军事组织和企业所面临的尖锐挑战。
马丁·邓普西将军和奥里.布拉夫德的《打胜仗的思想》一书正是围绕着这一命题而展开的，书中的大量精彩案例和创新性的的观念，对处于迷茫与焦虑中的组织领袖、管理者们来说极具启示性。同样具有启发性的变革巨著《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》的作者斯坦利·麦克里斯特尔也是一位美军四星上将。
这绝非偶然。从人类几千年的组织演化史看，军队在每个时代都是变革的先锋，引领着社会和企业组织的变革。在信息技术和互联网席卷一切的新时代，美军的组织变革又一次走到了前锋位置。
组织变革首先是文化变革。企业管理界过去十多年的热门话题之一是“企业文化”，但无论是管理学著述还是企业家们，对究竟什么是“企业文化”并没有一个很通透的阐述，从定义到外延到实践。
打胜仗的思想赋予了“组织文化”（企业文化）一个简明的概念：所谓文化就是“创造一种叙事，一种包容性的叙事”，创作一部富于想像力的“剧本”，构造组织的意识形态。

在企业中，有两种组织文化和组织思维，一类是封闭性的循环式文化，创造财富——分配财富——创造财富——分配财富……月复一月，年复一年的循环往复，走到一定阶段，一群人一大群人包括创始人自身，都可能会陷入组织动力和个人动机的迷茫与焦虑，这是一种简陋的实用主义、粗鄙现实主义文化所带来的必然结局。
另一类是开放性的线性文化。组织中的他和他们是在一个直线上奋力奔跑，直线的正前方是使命、理想和目标的牵引，直线的身后是一套基于人性的、偏于激进的激励机制在推动，这样的组织和组织内的个体、群体，怎么不可能激情澎湃地打胜仗、一个接一个的打胜仗呢？
然而，这仍然是一种工业时代的组织文化，它的前提是有一个先知般的组织领袖和一大群“无脑”的、服从型的小人物和“螺丝钉”，叙事、剧本是少数人的天然权利，其他人只能在“万物秩序”的因果链上唯命是从。
但是，时代变了，而且从根基上变了，我们正在从数百年来的十进位时代不可逆地跨入二进位（计算机+互联网+大数据）时代，人类传统的思维模式、文化形态、组织逻辑都将前所未有地遭遇颠覆。
马丁·邓普西和奥里·布拉夫德开出的变革药方是：创造一个绝对包容的新型组织文化。这包括以下几方面：
大家一起“讲故事”：致力于上下共同来构造使命、创造愿景，共创语境。
让组织中的绝大多数人打心底里认为，我们正在完成的正是我们一起出发要去达成的事业 ；让人人有归属感，“一起带着成功与失败的回忆走向未来”；赋能于组织中的每个细胞，同时给最基层的作战单元最大的、最多的决定权。

从“我们决策，他们执行”的领导力模型向“我们定方向，他们决策，他们执行”的新模型大幅转变。“最好的主意并不经常来自组织的高层，往往是前线团队成员有着最具创意的解决方案，正是这些方案最后救了我们”“领导者所需要的最重要的信息，常常来自于组织的最前沿，而不是来自中心”；
最大程度地放弃控制，敞开胸怀拥抱权力的变化本质，让权力从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿的人手中；
秒速行动，培养上上下下对行动的偏好，让更好的行动更快产生，避免行动滞缓和瘫痪；
造就普遍信任的文化；
构建“蜘蛛网组织加海星型组织”的新组织变种。
一个重塑人类组织史的巨大力量正在隐隐形成。而它首先发端于军事组织（准确的说是美军）和企业组织（以美国企业为主）之中。

打胜仗的团队和打胜仗的策略

打胜仗的思想必须建构于打胜仗的团队之上。什么样的团队代表着“二进位”（计算机+互联网+大数据）时代的优秀团队？依据《打胜仗的团队——如何让自己和他人获取更大的成功》一书的定义就是：敢于创变。
具体而言，就是个人和团队都要勇于迎接变化，超越自我并创造新的自我。
美军的传统名言是：要么带头，要么跟上，要么躲开！ 创变者团队的口头禅是：这个我来负责！这个我来领导！虽然这很难，但我们可以搞定！
这两者都折射着一个强大组织的内在灵魂与外在气质，但前者是命令式的、居高临下的、压迫式的，后者则是自发的、自主的、自觉的组织行为。

这两种组织文化对一个优秀的组织来说都无比重要，但我们也必须意识到，一个超人、少数“天纵英才”发号施令的时代已不复存在，小人物们携手“众创”奇迹、共同缔造历史正在成为一种常态，无论在军事还是商业组织中，这样的革命性演变随时随地在发生，它将在某种层面上颠覆我们对传统领导力的认知。
首先，创变型团队的领导力与职务和角色无关，支撑它的是勇气、意志和至高无上的奉献精神。其次，它的深层次内涵是：让每个人为自己负责，为依靠你的人和你所在的组织负责，为同一个组织的同一个目标负责。
团队中的每个人依然是“袍泽兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作战的战士，也同时互为领导者，所以他或他都必须拥有健康的人格——价值观与行动力协调一致；拥有可信度和责任感；拥有宽阔的眼界和自信心；拥有热忱如一的服务精神，同时能够始终如一的表达自己。
服务精神是当代领导力的基础。
打胜仗的团队必须有一套锋利如刃的策略，这就是布赖斯·霍夫曼在《打胜仗的策略——使用红队策略赢得一切竞争》中所系统阐述的“红队策略”。霍夫曼堪称是一位卓越的“红队思想家”，但他关于红队策略的理念、原则、方法与训练技巧则主要源自于美军的红队计划。
美国是一个始终怀有忧患意识和自我批判传统的国家，但从1989年11月9日柏林墙倒塌的那一刻开始，它走入了长达10年左右的“上帝之国”的幻觉时代，最具标志性的是一位时评型学者弗朗西斯·福山的成名著作《历史的终结与最后一人》的横空出世；标志之二是众多物理学家、数学家、火箭科学家等纷纷加盟于基金公司和投行，使得华尔街的资本赌博游戏指数级地扩张和泛滥，并进而在左右美国经济金融化、虚拟化走向的同时，也助长了全球经济的金融化、泡沫化，美国精英阶层们普遍认为，享用“和平红利”的时代降临了（见埃里克·拜因霍克《财富的起源》）。
然而，“双子座大厦的废墟让美军重建批判性思维”，这就是美国陆军的尖端红队计划的诞生。“911”带给美军的冷峻警示是：战争没有沉没成本！打败仗的代价、遭遇失败的代价从来都是摆在眼前的，而打胜仗的代价则是自满自大。
“自满自大是人性的一部分，群体思维也是人性的一部分”，人们很容易陶醉于一次几次的胜利之中而忘乎所以，也很容易在大众的非理性盲从中失去判断力。“红队策略”就是针对人性和组织的常见缺陷而设计的一种“唱反调文化”、“唱反调机制”和“唱反调技术”。
必须承认，在组织中构建“红队策略”是一个相当困难的领导力工程，但缺失了这样的策略，必将付出沉重的代价。

以色列边防军有一个“第十人原则”：前面的九个人在认知上高度一致，第十人就必须担当起挑错者、反对者甚至破坏者和颠覆者的责任。
亚马逊公司有一条铁律般的原教旨文化：你唯一可以做的，就是把所有东西推翻，从零开始！
“我们让某些人扮演魔鬼辩护人的角色，他们负责问所有真正困难的问题，他们的工作就是在我们完成的工作上挑毛病”“这就是我们自始至终所做的”。
但可惜的是，拥有这样DNA的企业并不多，拥有这种秉赋的企业领导更是凤毛麟角。

华为：一个向中外军队学习如何打胜仗的企业范例

打胜仗的组织都是相似的，失败的组织各有各的根因。华为，一家诞生于中国的私人合伙制企业，几乎是从零起步，30年后一跃成为全球信息技术行业的领先者之一。
其快速崛起的因素有很多，包括理念创新、制度创新、技术与产品创新等，但不容忽视的最重要的一点，就是它有一支接近20万人的敢作战、能作战、善作战的商业军团，30多年一路披荆斩棘、一路打败仗与打胜仗，而打胜仗的概率远远高出于打败仗的次数。
并且，即使打了败仗也绝不气馁，“从泥坑中爬出来的人就是圣人”，华为的创始人任正非经常用类似的语言激励追随者们。
乐观主义是华为文化的引擎，开放是华为的灵魂，向世界上一切最先进的组织削足适履式地学习，是华为追赶和超越竞争对手的核心密码。
IBM等西方咨询公司“教会了华为怎么爬树”，而向中外军队学管理，也在很大程度上塑造了华为的英雄主义的组织气质，尤其是对标军队组织（比如西点军校。西点军校的管理方法和教育方式一直对华为的组织建设影响很深。）进行组织文化与组织体制的一系列变革，使得华为在成长为一个有一定历史的大组织之后，依然葆有强悍的战斗力和强大的凝聚力。美国有许多伟大公司比如福特汽车、联邦快递等也都从军队组织中汲取了丰富的管理营养，“你不会成为美军，但一定需要强悍如美军的团队”（见《赋能》一书封面文字）。
华为的阶段性成功，也是企业文化的胜利。使命、愿景和价值观是19万知识劳动者的精神旗帜，而这样的“形而上”也总能转化为一种从上到下的强大行动力和执行力，这是华为的“类军队”特质之一，也是东西方诸多成功企业的核心特质，本人在《理念·制度·人》一书中对此有系统阐述，不再赘言。这里想侧重介绍一下华为的自我批判文化和组织变革。

自我批判是一种文化自洁机制，也是一种制度化的纠偏机制，它从华为公司创立至今，一直通过多种多样的方式发挥着巨大作用，包括管理层从上到下长期坚持的民主生活会、全员参与的“罗马广场”心声社区、蓝军部等等，某种意义上，这些都代表着一家企业在新技术时代所进行的广泛而深刻的“企业民主治理实验”，它事实上已经和正在内化成为华为管理者们和大多数员工的“蓝军思维”（美军称之为“红队思维”）、“蓝军策略”（美军称之为“红队策略”）和“蓝军行动”。
心声社区换个角度看，也可以称之为华为的“红蓝军靶场” ，公司几乎任何重大决策、决定、高管（包括任正非）的讲话、高中层管理者的某些管理动作和行为作风等，都会被置于19万人的與论监督之中，被抨击或赞扬，被否定或肯定，而它的掌舵人任正非则直言：表扬华为的我不看，我只看骂华为的……
事实上，华为集团层面的“蓝军参谋部”的唯一职能就是“唱反调”，这几年，蓝军部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”报告。
心存畏惧，则会保持警觉，并不断进行自我革命。 正如布赖斯.霍夫曼所言：使用红队策略赢得一切竞争。换成华为的表达：运用自我批判（蓝军策略）赢得持续成功。
马丁·邓普西在秘密视察阿富汗崇山峻岭的一个美军前沿阵地时，一位上尉军官向这位陆军上将推荐了一本书：《海星与蜘蛛》，并且解释说，“如果砍掉蜘蛛的头，蜘蛛就会死。如果砍掉海星的胳膊，它会长回来”“与海星的搏斗越剧烈，它就会越分散，从而也就变得更具弹性和适应性”。
上尉的话给了将军很大启发，并促使他不但研读了这本书，而且与《海星与蜘蛛》的作者进行合作研究，《打胜仗的思想》一书就是他们的研究成果结晶。
无独有偶，从2009年始，华为以简化管理为核心的组织变革也是在同一个思想维度上展开：让听得见炮声的人指挥炮火；眼睛对着客户，屁股对着老板；一切为了前线，一切为了胜利；做强子弹头……
尤其是合同在代表处审结的变革试点，其观念与操作方式与美军在信息技术背景下的组织变革有诸多相似：中心化的权力正在导致我们的世界变得更危险；领导者的专长在于定方向和定战略，而不是控制和告知；决策速度、执行速度和应变速度决定生死成败；向下充分放权，赋能并赋权于基层的每个细胞……
任正非这两年经常讲到“八爪鱼”，“八爪鱼的每个爪都是一个小脑”，八爪鱼与海星在生物机理上非常相像。看得出来，华为今天和未来的变革方向，是在谋求创造一种蜘蛛网与八爪鱼相融合的新组织变种。
这将是战胜大企业病的一种激进尝试，而邓普西将军的《打胜仗的思想》也许能够对包括华为在内的许多大企业带来启迪。

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