“一个灯泡”卖了3000万台，卖到100多个国家：决定你生死的，才是核心

Yeelight易来，2012年创立于青岛，最初只有两名工程师，如今已经成长为智能照明领域的领先品牌。据统计，易来已在全球100多个国家与地区拥有700万忠实用户，出货量突破了3000万台。此外，因为注重产品设计，易来包揽了市面上知名的设计大奖。
易来是如何在巨头环伺的格局下快速成长的？Yeelight易来创始人兼CEO姜兆宁将通过以下四个部分与大家分享：选赛道、做产品、求发展、保持专注。

授课老师 | 姜兆宁 Yeelight创始人兼CEO

选赛道
（一）创业如何看赛道
我和我的合伙人刘达平，都曾是朗讯科技的工程师。由于我们都是技术背景，在创业之初，我们想做B2B的生意，把技术和服务租赁给传统企业，由它们付费，我们帮助它们解决技术问题。但这个想法仅仅坚持了6个月左右，因为我们发现，销售B2B产品的商务成本非常高。在小城市，客户的付费意愿不强烈，整个烧钱的过程会非常长。在这个时候，融资能力就变得非常关键。当时，我们不太懂怎么去融资，整个事情变得很艰辛。
于是，我们开始转换思路：既然在青岛创业，那么，青岛有哪些优势？应该怎么利用青岛的环境？
青岛有海尔、海信等大型的电子消费品和家电产业，硬件开发资源比较丰富。同时，我也有做硬件的经验。于是，一个新的idea诞生了：如果能找到一个合适的硬件，将物联网能力“产品化”，变成硬件产品。通过销售硬件，就有可能让消费者付费了。
当时，我们发现，用手机或网页进行LED开关控制是一个很大的需求。能不能针对这一点，进行产品化？
在发现这个机会的同时，我们从几个方面分析了智能照明行业的发展前景：
第一，看市场趋势。当时，把一个WiFi模组装到LED里去至少要花到80到100元，是非常贵的。但是随着用户量的增加，芯片的成本会急剧下降。所以，我们预测，在未来3到5年之后，智能接入技术大量地普及，芯片成本下降，大部分的灯都应该是智能的，这是不可逆的趋势。
第二，看外部环境。在照明行业，全世界80%的灯都是中国制造。这意味着，我们可以在中国获得非常好的供应链资源。另外，照明行业高度分散，每家公司的利润都不高，大家都没有兴趣在研发上投入。
第三，看团队背景，这个行业的技术水平相对较低，而我们团队在技术上拥有相对的优势。我们对技术和创新的理解，远远高于传统制造业。 （二）家居产品+智能后的分类

家居产品+智能后，有两种分类。
一种是以产品分类，比如做洗碗机、扫地机、空调、冰箱的公司。另一种是，围绕人的体验分类，比如温湿度、光环绕、影音环境等。
如果我们只是做灯，上限会非常低。但是，如果我们做光环境，上限就非常高了。因为每天晚上7点钟以后，人们有六七个小时是要高频地使用灯光。 （三）智能家居终端行业公司的常规策略
终端的行业通常有以下几种模式：
1、平台型的巨头：
提供基础接入能力，低成本获取超高的用户接入数量，如谷歌，阿里，小米，华为。或者提供基础的语音、AI、IOT接入能力及内容。他们是智能家居创业的水电供应商。 2、终端整合型品牌：
大部分的传统家电巨头，如海尔，三星。有强大的渠道，具有传统的家电品牌影响力，在终端会以现有家电板块为核心做延展，通常不会在垂直领域布局较深。 3、终端整合型新势力：
典型的国内创业公司。通过核心中控类产品创新和开发，以及新渠道推广（新媒体，电商等），获取快速增长。这类企业除核心控制外，会快速通过ODM等方式集成和扩大产品线。 4、垂直领域创新专家：
围绕用户体验，在家居某个领域深入耕耘，最后形成行业品牌，通常在垂直领域会形成较为全面的解决方案和服务能力。例如，石头扫地机，素士个护，鹿客指纹锁，易来照明，Coway，Nest, Dropcam。通常，这类公司扩大业务范围时会紧密围绕主业。 最后，我们选择做垂直行业的解决方案的提供者。也就是，专注在照明方面，在这一个行业里做深做透，成为平台型巨头最好的合作伙伴。 （四）智能照明行业趋势变迁
随着智能化的演进，照明行业存在很大概率，从过去千亿级赛道变成一个万亿级的赛道。它不应该仅仅是买一个灯泡在自己家里装上，更应该是由专业人员跟你沟通，为你的家量身定制的过程，照明产业完全可以变成一个非常大的行业。

（五）小城创业优劣势
优势：
1.成本低，人员流动慢，适合小型团队做长期和垂直领域深入研发；
2.智能硬件领域的人才密度，小城反而不输北上；
3.互联网技术拉近距离，公司内部物理边界越发模糊；
4.小池做成大鱼，日后亦可逐鹿中原。 小城的劣势和解决方案：
1.互联网/应用研发/品牌设计人才密度低（北沪漂回流/就地设点）；
2.基层一线员工能力偏弱（早期做好精品不要着急摊大饼）；
3.非核心城市视野格局受限（力争引入国际/国内一流投资，借助投资人资源，客户资源开眼界）

做产品

（一）产品创新方法
1、找到与巨头的差异化路线
在刚创业的时候，易来做产品采用了差异化的思路。例如，飞利浦的Hue这款产品，飞利浦的思路是：每个家庭都应该有150个飞利浦的智能灯泡，通过对这些灯泡的控制来体验整个智能照明的环境。但是，这带来了一个问题：为了管理好这些灯泡，还要做一个网关，这个网关管理着100多个节点，也导致了体验成本非常高。另外，飞利浦是一个国际化公司，产品面向全球，会考虑各个国家的使用习惯，这样一来，面向中国市场就不够精准。 我们想，如何让体验来得更简单更快，同时更符合中国消费者的使用习惯？所以，我们就只做一个智能灯泡，再加一个灯具，定价在249人民币，在2012年，这就是大家吃顿饭的钱了，这样，降低了体验门槛，很多电子爱好者就乐于尝试。 2、从用户的角度看产品设计
一方面，我们做了一个易来的产品论坛，在里面发现了很多用户对于产品的需求，跟用户维持了良性互动的关系。与此同时，在跟小米的合作过程中，我们也受益良多。比如说米家台灯，它是2014年推出的一款产品。我们回到当时做这个产品的时候，当时中国的台灯市场绝大多数都是粗制滥造，应该说大部分都是没有任何的设计感，而我们通过跟小米这次合作，真正意识到了什么是用做艺术品的心态去做产品。
图中右边是我们做的产品打样，为了把灯管调节到一个合适的比例，小米要求我们做了50个梯度不同的样品，最终从里面挑出一个来。开始我们其实很难理解。后来我有一次机会去东京，看到品川车站上有一个索尼耳机墙，它就告诉你整个索尼在开发耳机的时候，如何去调产品的颜色，为了调出一个红色来，他们试了差不多上百款红色，这种精神我觉得才是真正的匠人之心，匠人之心不能停留在口头上，你真正做了多少事情才决定你是不是匠人之心。从跟小米合作米家台灯，我们体会到，就是要把工作量做足，才是真正的打磨产品。
3、借鉴，重组，创新
第一，视野要国际化；
第二，结合中国市场的优势，中国市场有以下优势：
1、消费能力强。
2、制造能力全球领先。
3、中国的工程师努力勤奋。 首先，我们要看海外最前沿、最高科技的产品。同时，我们要思考：这个产品的关键技术是什么？这个产品的理念是什么？如何把它拆解成几个不同的体验？接着，再根据中国市场的特点、中国建筑的特点，把它进行重构。最后，形成能够在中国市场大规模推广的产品形态。

（二）如何保证持续的创新

一次的创新肯定是不够。因为你今天创新完之后，以咱们中国人的聪明才智，应该最多6个月，市面上就有一模一样的东西了。这个时候怎么办呢？ 我们的解决方案是：一定要保持持续创新的风格。当你推出产品后，哪怕只有6个月，也可以再继续去完善和迭代这个商品，让它变得更有吸引力。 在持续创新的过程中，有两点很重要：
开放文化：大量派遣各层同事去一线（展会）感受创新、讨论创新，形成全员关心创新的氛围，积极奖励创新的同事。　 以投资的心态面对创新的失败：自上而下贯彻工程师文化——面对创新的挑战项目，把最优秀的工程师放在一起商量解决方案，但由CEO或高管承担创新失败的责任。 （三）产品创新之后，如何实现长期增长？
如何实现长期增长，这里可以借鉴法国赛博集团提出的“双轮发展”理念，也就是：创新+规模。 当公司缺乏利润时，你需要通过创新来去获得更高的利润。然后，利润可以投入两个方向：一是继续创新，另一个是迅速扩大规模。当产品的差异化比较小时，通过规模的优势，你依然可以获得稳定的利润，因为规模可以带来相对低的成本，相对高的管理效率。

求发展

（一）初期 单点突破
在创业早期，第一，要明确我们自己是干什么的。在跟投资人或者客户介绍时，要能简单地把自己说清楚。所以，尽快地拿出最小可用系统（MVP）是初创公司最核心的工作。
易来的第一笔投资怎么来的？
我们在淘宝上买了一个灯泡，一个壳，还有电源。然后，请做电子的学生帮我们画了一个PCB板，把这个模组装进去，在上面写了一点软件。最终，我们能用手机去调节灯的颜色，这就是非常简单的一个demo。我们把它拍成一个YouTube的视频，寄给投资人。最后，我们被选中了。投资人说：很多人投稿都是简单做了一个PPT，搞得很fancy，但是并没有deliver。
而我们做的，就是为了deliver,有交付。 第二，要去做增长，也就是说，如何找到核心用户，进而推广自己的产品。
早期团队的核心用户有两类：一类是比较喜欢尝鲜的。另一类就是投资人。其实，易来第一次做众筹时，大部分产品被投资人买走了。包括乐视、小米、360等等。很多投资经理都是从当初的众筹里去了解到我们。一个产品出来，不可能人人都喜欢，肯定会有人否定你。但是，不要在否定自己的人身上花费任何精力，不要尝试去说服对你没兴趣的人，搞定那些对你有兴趣的人就行了。 第三点，小团队不要挥霍你的资源，Quick start，Quick fall。赶快做，做完之后不成赶快撤，尽快进行方向调整。 （二）中期：与大腿（小米）合作的逻辑 小米决定要投资易来后，我们面临着一个选择：
要不要all in小米？要不要把以前的独立产品全部都关停掉？ 我们当时的选择是：专门做小米。
首先，我们的精力是有限的，只能把一件事做好。在创业过程中，我们发现了自身的一个bug：团队不太懂营销和渠道。但是对于一个智能硬件公司来说，它的闭环非常关键。我们选择和小米合作后，就彻彻底底地向它学习。 其次，小米追求极致性价比，它还有大量米粉。当时，生态链的网络热度非常高，大量的流量都集中到小米。 第三，小米的模式是：投资之后，帮助我们解决渠道的问题，恰恰补上我们的最大的短板。 跟小米合作早期，我们对它是依赖。但是，到了后期，要不要继续依赖？还是自己做？在这一时期，我们与小米合作的同时，也在发展自有品牌的家装业务。我们既要研究米粉，也要研究非米粉。让更多的人群接受，或者从小米米粉里出圈，这是公司未来发展的一个大方向。

（三）Now：自有业务生长

服务的价值非常重要。其实，高值用户，即愿意付出更高客单价的用户，他们非常重视服务的价值。他们买的不是硬件本体，而是整个服务对他的价值。 在全国，我们培养了大量掌握照明设计的人，让他们来服务的用户。有了服务，再加上硬件的产品，这样设计之后，才真正成为一个完整的用户体验。 为了让用户有更好的体验，我们开发了数字化平台，让家里的每一个功能区得以呈现。我们的设计师可以邀请业主，坐在一起。然后，在这个系统上布置照明的灯位图，完成整个产品设计，整个过程只需要30分钟到一个小时。这样，客户的参与感会很强，他会觉得这个事变得很重要。

（四）和巨头竞争的策略

策略一：市场再细分，红海里找蓝海。
比如说易来的自有品牌和小米的米家品牌竞争时，我们选了这么一个策略：专注于小众且高值人群。举个例子，高收入妈妈这个群体，她们其实是有很强的付费能力，也愿意接受健康的概念，我们在为她们开发的儿童护眼灯产品，就特别受欢迎。但是这些价格往往超出米粉选产品的价格区间。 策略二：扩大现有产品的市场份额。
不要用单品、孤品在电商上去做竞争，应该用产品组合的办法。一方面，要照顾到低价流量的导入，另一方面，通过长尾的产品去获得丰厚的利润。 策略三：给产品加上情感属性
产品本身是有很多的情感属性的。我们不能简单地以为这是一个功能，当它加了情感之后，目标人群就会变得非常精准。

保持专注

在不同的阶段要关注那些关键的事情。 首先，就是关键客户。作为创业者或者业务负责人，我们一定要思考：谁决定你公司的生死？比如，公司现在已经没钱了，需要融资，那么投资方最重要。再一个，就是关键的用户，当你发现，原来某一类人对你的产品最有兴趣，他们付费意愿非常强，这个时候你要把产品开发的方向往他们那边去做一个适配，更好地服务他们。 企业的持续增长性是一定是需要人才的，培养队伍非常重要。我们并不能只关注技术的迭代，更要关注：能不能找到复制自己团队能力的一帮人。如果没有这帮人，每一次扩张都会变成一个豪赌。 企业竞争到最后阶段，其实无非是效率的提升。当你成为这个行业最有竞争力的这个品牌时，一定要面对如何解决效率的问题。资金、渠道、供应链等等都是关键的生产要素。所有能影响公司效率的点，都会影响到你长期的竞争。只有提高了公司的内部效率，你才能够赢得长期战。如果你不能快速地把成本降下来，不能快速提高公司的效率，会被巨头赶超，这是公司在中后期一定要关注的点。

*本文根据姜兆宁老师在混沌大学的课程整理而成，内容仅为完整课程的1/10，想看完整版，请移步混沌大学APP。