敏捷如何驱动项目管理办公室（PMO）？

当多个开发团队独立工作时，项目管理办公室（PMO）支持精益和敏捷实践，协调执行并消除障碍。

实时数据、分析和客户反馈的不断相互作用，使该企业能够更快地将产品推向市场并获得竞争优势。

一个敏捷的PMO能够将企业范围的敏捷性转换为：
▪ 加快投放市场的时间
▪ 推动创新
▪ 获得更高的投资回报

实际上，PMO会在不同地点监督具有多个跨职能团队成员的多个项目，计划和/或项目组合。在任意一天，PMO都会通过集中识别、确定优先级、授权和管理项目组合带来的混乱。因此，敏捷PMO可以在整个企业中实施规模化，以产生巨大的收益。

传统上，标准化流程和一致的治理会带来可预测的结果。但是，高需求、较短的交付周期和不断变化的优先事项正损害着PMO及时响应的能力。为了跟上这一趋势，PMO必须将其重点从方法论驱动的项目执行变为价值驱动的业务成果。

要么成为敏捷的PMO，要么被甩在后面

通过采用敏捷实践并将这些实践引入企业中，PMO将更有利于帮助实现战略业务目标。敏捷的PMO可以确保工作与战略保持一致，团队以最佳方式开展正确的工作，从而最大程度地提高企业价值并降低企业风险。

敏捷的PMO能够在复杂的问题和不断变化的条件下蓬勃发展，他们更喜欢团队授权而不是自上而下的专制。如果这符合你想要的运营方式，那么在企业中领导变革的机会就在你手中。

敏捷的PMO：
▪更符合客户需求
▪确定优先级以优化工作交付
▪消除约束

敏捷实践的多个成功因素

在整个企业中成功采用敏捷实践有许多因素。以下是受敏捷PMO影响的八个方面：

1、定义敏捷对你的组织意味着什么

没有正确的答案，没有一种工作方法，也没有最佳方法，只有最佳实践。 敏捷地工作可能意味着：

▪具有快速协调的行动能力；例如：一个敏捷运动员
▪具有快速应变和适应能力强的特点；例如：敏捷的思维
▪具有创造和应对变化的能力；例如：一家敏捷的公司

一旦定义了敏捷以及敏捷对你和你的PMO意味着什么，就成为敏捷的代表。

2、用正确的方法衡量成功

在“铁三角”中，按时、按预算完成是项目成功的主要且经过实践检验的量度。现在，随着敏捷团队以较小的增量提供连续的价值，成功的衡量标准完全不一样了——例如，客户满意度或市场破坏。

敏捷PMO帮助你定义涉及的所有工作：
▪ 交付成果
▪ 确保他们拥有正确的资源
▪ 标记实现这些目标的进度

最终，成功的敏捷PMO意味着更少的未完成项目和更多已完成的高优先级项目。

3、利用现代软件

诸如8MSaaS PMO之类的现代敏捷PMO软件使你可以设置管理框架，并为管理敏捷PMO提供所需的自动化。

系统提供的规则与控制机制非常丰富，可以按照实际项目环境选择性地设置不同的策略与规则，也可以根据企业、项目群和项目的层级灵活调整、自由组合，让项目的实施更加贴近企业的战略目标。

系统为项目成员与部门提供高效的协作与互动平台，以及责任与结果管理功能，并为项目和项目群提供多种智能沟通机制，提升团队合作效率。

8MSaaS PMO可提供项目请求管理功能帮助提出者与负责委员会进行有效的沟通，通过可视化图表让管理者全局地查看新项目请求和现有项目的情况，做出准确合适的评估，权衡项目的优先级。

除了特别针对多项目管理特点设计的功能外，对于项目管理的基本功能，如时间管理、成本管理、质量管理等，8MSaaS PMO也提供强有力的管控手段，全面帮助企业提升项目管理绩效。

如果不充分利用现代技术，你的注意力将分散，并减慢你有效管理敏捷PMO的速度。

4、检查项目状态

PMO通常会将项目标记为红色、黄色或绿色，以跟踪项目的健康状况和进展。现在我们知道，尽管一个项目可能是绿色的，但它也可能朝错误的方向快速发展。应该提醒自己：团队是否在做正确的事情，是否会在正确的时间交付（理解最大化潜在价值更为重要）——不仅仅是甘特图上任意的日期，而是与相关或依赖的工作同步的时间框架？不要通过追踪与有意义的结果不一致的指标而让团队失败。

5、敏捷进度报告

敏捷的PMO不必依靠清单、里程碑和基本状态会议来了解项目是否按计划进行。相反，他们专注于结果，而将项目执行留给团队。许多敏捷团队采用每日站立会议来揭示已完成的工作以及接下来将要完成的工作。这种方法为团队成员提供了一种方式，让他们能够致力于他们自己要做的工作，并支持团队的承诺，包括以更迭代和可重复的方式消除阻碍完成工作的障碍。

敏捷团队可以自行确定如何跟踪进度，利用精益指标以及使用和共享报告实践。利用正确的分析工具和仪表板能为所有人提供透明性——使团队可以自主地以自己认为合适的方式代表进度，并为PMO提供一种使团队对实现总体目标负责的方式。

6、创造价值

僵化的工作流程、不灵活的项目计划和复杂的文档对敏捷方法来说一种厌恶。敏捷团队重视个人的独创性、协作能力和目标明确的交付成果。他们可以以连续的增量产品发布的形式生成连续的价值流。

敏捷的PMO以对利益相关者和客户有意义的方式来衡量价值，而不是审计和会计。

考虑一下它给客户带来的价值，例如：以低于预算的5％交付软件更新的重要性可能不如让99％的用户实际下载和安装它。

7、下放管理权

习惯于自上而下控制的PMO可能难以放松控制力并赋予团队自治的权利。在必要时与PMO合作，找到项目和产品团队可以做出自己的决定的中间地带。敏捷的PMO既可以服务又可以适度地进行管理——催生了一种新型的服务型领导者。

项目管理协会（PMI）说，服务型领导定义了愿景并设定了界限，然后授权团队围绕完成工作进行自我组织。PMO负责监听、消除障碍并提供支持。它没有规定严格的要求和解决方案。

8、注意积压

通过了解敏捷组织中团队的角色，PMO可以帮助团队管理容量，同时为他们提供管理故事待办事项所需的自主权。 PMO的工作从专注于执行活动转移到为产品组合中的价值流管理和分配资金。

PMO 可帮助你确定所需的投资成果并优化团队分配，以实现这些成果而又不会造成过多负担。然后，团队负责分配他们的时间，以便他们可以处理预期交付的特性的积压工作。

敏捷PMO作为值得信赖的顾问

敏捷的PMO可以成为服务型领导的典范，具有敏捷的所有特征，并且没有过去那种命令和控制的姿态。从这个角度出发，PMO可以承担一个更具有战略性的角色，并参与产能、业务组合和战略规划。团队承担了更多的运营责任，例如计划产品积压、增量发布和迭代。

在敏捷企业中，PMO摆脱了流程督导的角色，成为一名敏捷教练，提供建设性的监督和倡导：

——为团队成员提供有关敏捷和精益方法论（例如Scrum，Kanban或混合方法）的原则和实践的充分培训，使团队可以灵活地自行解释和执行实践。

——允许跨职能团队从一个项目（或一批可交付成果）到下一个项目保持在一起，这样他们就可以进入同步工作的节奏。

——寻求持续改进，但希望通过实验获得一些教训，直到过程成为第二天性。

——与具有相同技能的人建立实践社区，以鼓励分享最佳实践和好想法，以及在适当的工具上达成共识。

敏捷是一种思维定势，旨在更快地交付价值。作为变革的拥护者，敏捷的PMO有机会以身作则。敏捷在企业组织的迅速推广，离不开组织级项目管理机构的参与。PMO是企业变革的内驱力，通过PMO的参与，敏捷实践经验将能够自下而上地总结汇总，再自上而下地推广落地。