目标管理：目标管理是真的有效果吗

目标会引导和激发员工在工作中产生自动自发的激励作用，让他们对自己的工作结果和任务目标更加负责，从而减轻管理者的工作压力，能够集中精力处理更重要的工作。

彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及每个各人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责；具体方法上是由泰勒科学管理理论的进一步发展而来。

但是，有了目标就意味着员工一定能做好工作吗？有了目标就一定能给组织带来好的结果吗？如果其他的都没有任何改变，仅仅是有了目标也并不能导致好的结果。倘若管理者只关注于目标结果，而没有在目标管理的实践过程中进行持续地检查、指导和调整，那么目标设定的意义也就仅局限于作为考核打分的依据，而对于完成工作任务，改善工作方法没有任何实质性帮助。

目标管理取得成功的关键在于，在制定目标的过程中进行细致地分析，以及在实现目标的过程中进行及时地跟踪、检查和调整。换言之，目标管理的背后依靠着强大的管理系统作为支撑，因此，单纯地设定目标、执行目标管理，仅仅是得其形骸，而失其神髓。这大概就是同一种目标管理对不同的组织产生不同效果的真正原因。

实施目标管理的同时，公司的整体管理体系也要作出相应的调整和变革，由粗放化管理转变为精细化管理，由关注结果向关注过程转变。因此，除了目标管理之外还需要建立相应的管理制度，并一直坚持下去。例如，目标卡制定以后，公司应当采取相应的行动策略，编制相关的目标记录等。

目标的设定必须建立在组织战略基础上

目标的来源大致有三处，即关键绩效指标法（KPI）、岗位职能和当前工作重点。但是，公司如何保证找到的目标一定是有价值的呢？怎样保证80%的以上的主要工作能按时完成呢？又怎能保证绩效考核点是公正合理的呢？

大多数直线经理（Line Manager）在具体操作的过程中，往往遵循这样的流程：首先会考虑，对这个岗位的考核应当从哪个方面切入，列出各个切入点，然后再找出相应的考核指标；

其次，分析组织目标或部门目标落实到岗位时，应当怎样实现指标的转换，有没有当前重点工作等；倘若没有，那就要从岗位职能中获取，应该做好这些工作，每一种工作应该做到怎样的程度。这样的流程如何能保证组织目标是有价值的呢？目标究竟来源于什么呢？是KPI？是工作重点？还是岗位职能？

目标管理需要建立一套健全的目标体系，公司首先应当立足于组织战略，对战略进行逐步分解和转换，最后形成各岗位职能需要保障的重点。在这个过程中，是KPI、当前工作重点还是岗位职能就已经不是我们所关注的问题了，此时真正应当关心的是，组织的总目标在实施的过程中需要实现哪些重点目标，需要作出怎样的措施来保证这些目标得以实现，需要把握住哪些关键控制点。其他的一切工作都是围绕着实现组织总目标来展开的。

不论是KPI、当前工作重点还是岗位职能，倘若不能与组织总目标的方向保持一致，都应当对其进行调整和改变。这样才能形成科学有效的目标系统，才能真正通过绩效管理的举措来引导企业的发展和成功。

所以，目标的来源并不是我们所关注的焦点。目标的设定必须建立在公司战略基础上，并由此形成一个完整的目标系统，才能保证其行之有效。而至于如何引导各职能部门逐步分解目标，怎样制定实现目标的手段和措施，如何找出关键控制点，则是HR部门真正关注的问题。

目标要具有激励性，保证绩优标准的公平性

通常来说，目标管理应当具有激励性，所以大多数目标都有超越的标准，以便激励和引导员工发挥他们最大的工作潜能，突破工作常规，创造更好的绩效。但是，直线经理在对绩优标准进行设定时，却对绩优标准的理解持有各自的看法，是超过目标的20%给员工绩效加分呢？还是超过目标的1%给员工加分？倘若缺乏统一的绩优标准，就会造成绩效考核的不公平现象，目标管理的激励作用也得不到有效地发挥。

有的管理者把达到公司规定要求设定为绩优标准，而有的管理者则把比公司要求好一点设定为绩优标准；有的管理者单纯地将任务完成的时间设定为绩优标准，而有的管理者则将绩优标准的难度设定得非常大。