熵减：华为活力之源-读书笔记

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熵减：华为活力之源

第一部分 理论探索篇

华为之熵，光明之矢

1. 露道夫•克劳修斯发现热力第二定律时，定义了熵。自然社会任何时候都是高温自动向低温转移热量。一个封闭系统最终会达到热平衡，没有了温差，再不能做功。这个过程叫熵增，最后状态就是熵死，也称热寂。P5
2. 欧文•薛定谔对热力学第二定律的综合性描述：“一个非活的系统被独立出来，或是把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来；电势或化学势的差别也消失了；形成化合物倾向的物质也是如此；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气、死气沉沉的一团物质。”P5
3. 熵就是无序的混乱程度，熵增是世界上一切事物发展的自然倾向，即从井然有序走向混乱无序，最终死亡。P6
4. 薛定谔将生命活力称为负熵，它使得自然万物与热力学的熵增反向运动。同理，企业要保持发展动力，需要依靠的就是人的生命活力。P6
5. 任总说，（企业）要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了（于是诞生了厚积薄发的华为理念）；人的天性就是要休息、舒服，这样企业是无法发展的（于是诞生了以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的华为理念）。任总正式通过洞察人性，才得出结论：只有激发出华为人的生命活力和创造力，才能得出持续发展的企业活力。P6
6. 耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。P7
7. 任总在2011年的公司市场大会上说：“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，使我们自己获得新生。”P7
8. 任总一直批评华为自主创新，因为自主创新就把华为变成了一个封闭系统（于是诞生了开放合作的华为理念）。P8
9. 封闭系统终究是要熵死的，没有活力的封闭企业也必将灭亡。P8
10. 一方面，华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特性，使企业逆向做功，让企业无序混乱转向有序发展。P9
11. 另一方面，华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的开放性，从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量，为企业带来有序发展的外部动能。P9
12. 企业宏观层面，我们把华为视为一个生命体，要从企业整体运作的战略高度解决熵增。即利用企业的厚积薄发和开放合作，解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。P10
13. 个人微观层面，华为由无数个体的人组成，重在从人力资源管理角度，探索如何激发个体生命的活力，从而解决人的惰怠和熵增问题。P10
14. 华为的两个反战战略，即厚积薄发和开放合作。P10
15. 厚积薄发首先表现在把物质财富密集投入到科技研发领域。华为建立势能最突出的方式是研发面向战略聚焦领域，多路径、多梯队“范弗利特弹药量”地密集投资，过去10年华为在科技研发领域累积投入2400亿元人民币。P11
16. 华为厚积薄发的另一个重要方面就是开放式的，即不断引进国际管理经验，推动管理变革，积累组织能力方面的势能。P11
17. 在企业战略方面，任总为“大管道”战略定义了开放的属性：“我们把主航道休得宽到你不可想象，主航道里面走的各种各样的船。要开放合作，才能实现这个目标。”P12
18. 在科技研发的势能积累方面，任总经常旗帜鲜明地反对自主创新。在具有可选择性的领域，华为更愿意采用合作伙伴的解决方案，并对合作伙伴持续优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。如果华为采取战略结盟的方式，甚至并购合作伙伴，就会失去选择权，失去选择权则意味着临近熵死。P12
19. 华为的开放型还体现在作战空间的与时俱进，华为通过不断积累核心能力，一方面在当前核心领域力求深入无人区，构建独特竞争优势；另一方面也根据行业价值转移的趋势，不断扩大作战空间。这些年来，华为从CT（通信产业）发展到IT（信息产业）和消费者领域，作战空间的有序扩张使华为长期积蓄的内在能量得到极大的并发。P12
20. 华为最不被人理解甚至误解的企业理念就是“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，而这点恰恰是华为微观活力引擎的关键动力所在。华为通过人力资源的水泵实现逆向做功，增加势能，激发员工活力。P13
21. 人的本性是贪婪懒惰和安逸享乐的，如何让人们长期艰苦奋斗、激发出生命活力？华为的具体做法就是用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。P13
22. 人力资源的开放型，在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局。华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。吐故纳新，淘汰惰怠员工。P15

熵减——激活组织和组织的人

1. 在部门或在其他组织，有些什么样的熵增现象呢？胶片文化、流程烦冗、唯KPI（关键绩效指标）轮，组织设计复杂化，部门墙越来越厚，组织和员工越来越难激励，员工使命感变弱，还有客户日子越来越不好过，客户满意度下降，找不到增长空间，等等，这些都是熵增。P18
2. 激活组织：简化流程、饱和攻击、自我批评和战略预备队。P19
   • 第一个措施就是简化流程。我们发布了一个“1130日落法”暂行规定，核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点”。这是我们在提醒自己，警惕管理过度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本质是为了商业成功。
   • 第二个措施是多路劲、多梯次和饱和攻击。面对未来的不确定性，企业得有战略定力。
   • 第三个错误是自我批判。自我批判是一种纠偏机制，绝不能丢掉，我们要经常看到问题、面向挑战，然后主动变革自救。而且，变革要在日子好时进行，阻力最小，利益分配容易调整，变革容易成功。
   • 第四个措施是战略预备队。战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。战略预备队也是公司摸索未来的组织形态和运作方式。
3. 激活组织的人：每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献。P20
   • 第一个激活人的措施，是激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面。任总也经常说，要对员工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每个人在最佳实践，以最佳的角色，做出最佳的贡献，然后公司给予相应的肯定和回报，以此形成良性循环。
   • 激活人的第二个措施是吐故纳新。金字塔塔尖那么小一点，能站几个人？把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司内外部的人都可以，领袖多几个，专家、管理者多站上来一批，这一定是件好事。
   • 激活人的最后一个措施是公开职级。

组织兴亡率与组织变革

1. 关于组织的一个公式：活力=资源x(空间/时间)²。P21
2. 文化力量与制度创新是华为崛起的两大要素。P21
   • 改革开放与全球化。这是华为过往30年最大的优势环境。
   • 特区环境下的制度创新。华为这样一个接近9万人的员工持股制度在四五年前，如果在深圳之外、广东之外依然会被称为非法集资。
   • 创始人野心宏大，高层领导群体头脑不发热，拒绝机会主义，拒绝多元化，在华为从小发展到大的过程中，任总带领十几万人始终聚焦主航道。
   • 最后一点，也是根本的企业文化要素，就是华为始终坚守“以客户为中心”。
3. “换血”与“输血”：组织年轻的唯一选择。P27
4. 活力指数与活力指向：组织兴衰之本。P29
   • 组织中个体与群体的活力指向——唯一的活力指向，也就只能是客户。任总20年前讲“客户是华为存在的唯一理由”、华为核心价值观的首条是“以客户为中心”。

新挑战，新思维——《领导力与新科学》导读（节选）

1. 在普利高津看来，无序可以成为新秩序的源头，他把这个新发现的系统成为耗散结构，以说明它们自相矛盾的特性，耗散意味着损失，是能量逐渐衰减的过程，结构则表示实际的秩序。普利高津发现能量衰减的耗散过程是简历新秩序所必不可少的。他的结论是：“无序可以成为新持续的源头，成长往往起源于不平衡，而不是平衡”。P35
2. 玛格丽特•惠特利讲到：“如果愿景是一个场，设想一下我们会拿出怎样不同寻常的行动来发挥它的影响力。首先，我们要认识到简历愿景是在创造影响，而不仅仅是设定一个目标。其次，从场的角度进行思考，我们就会知道，我们需要高度的一致性，既要有一致的信息，更要有一致的行为。再次，我们要认识到，愿景必须渗透到组织的各个角落，以达到影响所有员工的行为的目的。”P38
3. 根据玛格丽特•惠特利的经历，每个箱子里都有一只猫，猫就是员工，他们可能有潜力，但他们的命运往往是由观察行为决定的，而且无法改变。这个事情就有现实意义了，也就是说商机的观察或者行政管理团队的观察或判断可能就决定了一个下属员工的命运，但判断是不是准确有待商榷。本来这个人具有多种可能性，每种可能性有一定的概率，但一旦观察并给其定性后，他就只有一种性质了。在管理理论上一直有这么一种说法，一个人你怎么对待他，他就是什么样的人。P39
4. 玛格丽特•惠特利给出的建议是：“因此，我们似乎可以得出这样的结论：对于世界上的事务，如果参与的人越多，能获得的信息就越多，我们也会因此而变得更有智慧。”P40
5. 玛格丽特•惠特利认为，我们应建立“能量流动模式”这样一个概念，它们是人们完成工作所必不可少的。我们应该将个人的角色理解为能量交汇的相互作用区域，为了使独立的个体获得良好的工作成果，我们必须做好支持工作。另外，我们需要建立好关系网络，以便他们密切合作，共同把工作做好。“建立层级结构并进行权利分配并不重要，关键是有没有进行能量交换的区域。”P40
6. 玛格丽特•惠特利接着讲到，“我们一直认为，自主和秩序这两种力量是彼此对立的。实际上，他们是建议健康、有序的系统的好伙伴。有效的组织离不开两个关键要素的支持——清晰的同一性意识和自主性。在组织里，如果人们在清晰的组织同一性的指引下，通过自残照过程实现自主决策，整个系统就会有很好的的一致性和力量。这样的组织虽然不太注重控制，但却更有秩序”。P43
   • 我对这段论述的理解是，公司现在强调未来的组织模式是大平台支撑的前端精兵作战模式，公司整个变革的理想目标是，大平台的运作是程序化的、主动的、灵活的、收到监控的，这是公司的理想状态，既有前端的灵活性，又有平台的高效性。

熵减——我们的活力之源

1. 熵的三种装填及各自的特征与解读。P46
   • 熵增
     • 特征：混乱无效的增加，导致功能减弱失效。
     • 解读：人的衰老、组织的滞怠是自然的熵增，表现为功能逐渐丧失。
   • 熵减
     • 特征：更加有效，导致功能增强。
     • 解读：通过摄入食物、建立效用机制，人和组织可以实现熵减，表现为功能增强。
   • 负熵
     • 特征：带来熵减效应的负熵因子。
     • 解读：物质、能量、信息是人的负熵，新成员、新知识、简化管理等是组织的负熵。
2. 企业在发展过程中，熵增是一个必然的趋势。从它的内部来说，由于经营规模扩大，管理的复杂度升高了，历史沿革出的冗余的东西、不创造价值的东西会越来越多，边际效益也在递减，再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等因素，企业面临种种威胁，最后就表现为企业创造价值的功能失效。P52
3. 柯达是从模拟影像时代走向成功的，它的高管、专家很多是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子技术，这样原来的很多化学人才就都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型，二室人才技能方面的转型问题，以及不可避免的利益格局调整。P53
4. 朱广平就此说过一个金句：一个处于成长期的企业视所有的变化为机会，一个处于衰退期的企业视所有的变化为威胁。P55
5. 看一下惠普之道：1. 重视技术创新，坚持在研发上的大幅投资；2. 创立之初就倡导激发员工的个人主动性；3. 为员工提供优先入股权和利润分享等，鼓励大家分享价值来共同创业。惠普和柯达的文化制度理念其实挺相似的。凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司，在文化和技术层面倡导的东西都是类似的，而且不会过时，今天华为倡导的也是这些东西，关键是坚持。P55
6. 巨头的衰败给我们的启示：P56
   • 变革无力症。
   • 首先是投资风险。企业一方面守着高收益、低风险的传统业务，同时又要面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下，决策者有很大的压力。对策：投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断，并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好“成长与风险”。
   • 其次是权利结构风险。华为有位院士说过一句让人如雷贯耳的话：为什么工业革命依赖，每个大的产业周期都是50年左右？不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来，二室要等压制新生事物的一代人老去，新产业才能成长出来。对策：重大业务变革是一把手工程，再造辉煌需要变革领导力。
   • 第三是物质利益分配风险。投资预算、人力编制、考核激励等各方面，都可能存在创通业务和新业务的争夺，它们的背后是不同的利益群体。对策：尽可能在经营状况好的时候主动变革，用传统业务的增量来投新业务，并采用差异化的考核方式，逐步将资源向新业务倾斜配置。
   • 第四是被传统惯性所窒息的风险。传统业务的运行惯性是厚重的，新业务很难在传统产业里面孵化出来。对策：设定政策特区，小股突围，把新业务放在传统业务之外，直接向公司高层汇报，采用为新业务量身定做的人財事管理体系，新环境，新气象。
   • 第五是就业安全感。企业要积极推动“换脑”，以缓解“换人”引发的对队伍的冲击；但换人仍不可避免，必然有些人会因为思想和技能跟不上而被边缘化。对策：积极建设好内部人才市场、训战机制等；妥善处理员工关系，合理付出一些裁员补偿。
7. 关于熵，我们从下面四条规律展开认识。P60
   • 第一条是只有开放的系统才能熵减。
   • 第二条是负熵打破平衡，促进熵减。
   • 第三条是引入负熵要适量并且高品质。
   • 第四条就是熵增和熵减对抗消长。
8. 关于企业管理给日本带来熵减，就举一个例子。美国质量管理大师戴明的学说开始在美国企业讲，不受待见。后来他到日本，被企业界奉为神明，结果就是以丰田质量为代表的日本工业对美国同行的逆袭。这里面也有民主性的缘分。品质管理就是整齐划一齐步走，这对于汪洋恣肆天马行空的美国人来说是无法忍受的，而循规蹈矩的日本人却会随着节奏走得很带劲。P65
9. 业务环境快速多变。我们把一个成功实践固化到流程，需要一年的时间，但是一年以后，业务自身都不一样了，商业模式、技术发展不断推陈出新，流程建设跟不上业务变化。P68
10. 正如彼得•德鲁克所说：“一切对内管理都是成本”。这些中间层产生的内部管理越多，内部交易成本就越高。一个企业的熵增成都，取决于管理层是目光向内，还是目光向外，简单的验证数据只需要看看啊管理层的时间分配，有多大比例是对内管理，多大比例是对外管理。P68
11. 随着数字化技术发展没来社会的商业组织模式，就是共享大平台上充满活力的一个个经营单元，如优盘一般即插即用。这个方向大致正确，实现节奏取决于技术迭代速度。技术进步了，传统的组织理论将与时俱进。P69
12. 《人力资源管理刚要》倡导基于信任的管理。叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文，深挖了信任的价值：但年科斯凭一句“企业的边界是内部交易成功本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖，那么企业的内部交易成本由什么决定？就是信任。缺乏信任必然导致管理复杂化，进而导致内部交易成本不断升高，企业就触及发展的天花板了。P70
13. 华为要想继续成长，正如任总在英国和捷克的讲话里指出的，就需要做好对时代的洞察，敢于决断，然后靠坚定不移的执行力去落实。如果固守在传统领域，缺乏新洞察、新思想、新管理、新技术，那就是熵增，会落入成功大公司的陷阱。P72
14. 如何应对不确定性，是方向大致正确、组织充满活力的关键。P72
15. 什么叫管理机制匹配业务实质？比如对于运营商基础设施周期项目：P76
    • 考核节奏周期要匹配业务里程碑和全生命周期；
    • 奖金包分成三份，部分补发给洗盐碱地、构建格局的前任，部分发给当期贡献者，部分递延到项目全生命周期结束发放，以确定真实利益。有同事形象地说这是“给栽树的人，培育树的人，摘果子的人，合理分配奖励”。
    • 离任审计要评估未结束项目的后续盈亏，建立连带机制，接任者参加评估。
16. 促进人才的流动，推进知识能力提升，基于贡献差异拉开差距，打破平衡，形成张力，多劳多得，获取分享制等。P77
17. 为什么讲以客户为中心？因为以自我为中心，以上级为中心，这些是人的本性，不需要教就会，所以我们才要强调以客户为中心。P78
18. 为什么要讲以奋斗者为本？因为在一个组织里，主管作评价激励天然就容易以裙带关系为本，一论资排辈为本，这个不需要鼓励就会发生。真正做到以价值贡献作为评判标准是很难的，以奋斗者为本是要客服人性弱点的。P78

为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？

1. 方向要大致正确，组织必须充满活力。任总做了两点澄清和解释，首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看得准，做到大致准确就很了不起；其次，在方向大致准确的情况下，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。P82
2. 管理大师彼得•德鲁克是这样定义的“决策”的：“决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，至多只是“似乎”与“似非”中的选择。”P84
3. 任总前一段和我们思想研究院对话时说，做事也就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确，更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来，说的就是这个道理。P85
4. 克劳塞维茨一句名言：“面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。”就我理解的，对于优秀指挥员个人，前者是智慧，后者是勇气；但对于组织来说，前者是大致方向要正确，后者就是组织要充满活力。P88

第二部分 业务实践篇

走向数字化智能化的GTS实践之路

1. GTS的海量项目交付，从早期的“百团大战”，发展到建设工具平台，通过数字化转型战略不断提高交付效率和质量。P89

熵减之流程、质量与运营

1. 流程的核心价值是对业界、基层作战团队优秀实践的引入和总结，然后通过流程固化后进行批量复制推广，逐步完善的流程使得价值创造过程向更有序的方向发展。P97
2. IPD引入了商业级敏捷的开发模式，将战略客户卷入开发过程，产品团队从串行交接棒模式，编程并行协同模式，使业务流程和组织更加开放。质量管理体系需要不断地从外界吸取负熵流，客户满意度管理是吸收外部客户能量的关键机制。P98

流程之殇，业务之失

1. 流程、能力与技术三者之间应保持均衡。能力与技术的提升应尊重并遵循能力与技术提升的规律，不要总是通过流程和管理的手段来解决能力与技术上的问题，更不能将流程凌驾于能力与技术之上。千万不要以为掌握了多少套花拳绣腿的拳法套路，就能作为人员能力以及任职资格的评判标准。P101
2. 因为没有流程质量标准，华为几乎所有的管理相关的问题都习惯性通过流程来解决。流程成了一个筐，什么问题都可以往里装。这样日积月累，就导致流程中的管理活动急剧地膨胀。P101
3. 管理的本质是构建秩序，有序则是熵减，无序即熵增。P104

雪山上的夏尔巴——麒麟变革故事

1. 唯坚持，得突破。选择最难走的道路，看最美的风景，这需要智慧和勇气，更需要巨大的努力和付出。P128

跨越马里亚纳海沟——企业供应链业务优化，给2B业务带来2@体验

1. 英国著名供应链管理专家马丁•克里斯托弗曾经说过，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，二室供应链与供应链之间的竞争”。P130
2. 为了让这些机器变得更聪明，减少机器与机器之间、机器与人之间、仓库收存发作业环节之间的等待、迂回和集结，我们开始部署并优化算法模型。通过仓库仿真、装车模拟等技术，提前识别瓶颈，实现资源合理规划；通过库区补货策略、拣货路径设计等算法，优化作业并实现高效运行。P133

过于精细化的绩效主义就是熵增

1. 从1995年开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标……索尼的绩效主义看似非常规范精细，但实际上已经扼杀了人和组织的活力，员工的工作热情、挑战精神、团队精神都在流失，再加上战略的失误，企业怎能不衰败？索尼过于精细化的绩效主义就是熵增。P138
2. 企业管理如果过于精细，就很容易导致大家都是“铁路警察”各管一段，只关心自己的管辖范围，而无人关注端到端全流程效益的提升，同时一线主管已经被各路“警察”要求得疲于奔命。P139
3. 为了实现自我熵减，提升运作效率，降低运营成本，中亚地区部开始了一些熵减实践，以减低公司的管理运作成本。P139
   • 地区部加大向一线授权，人和事的权利85%以上授权给代表处和地区部行业线，地区部AT和ST（经营管理团队）会议时间同比缩短了一半左右，代表处的汇报时间也减少了一半。
   • 简化内部汇报，原则上内部汇报不专门准备胶片，从电脑中调用已有材料或者在白板上画出来即可，提倡600字内蒋清楚问题，必须准备胶片的，原则上控制在10页以内。
   • 内部会议采取最小范围原则，只邀请最相关的人参加，若相关的人员可以分时接入，节约大家时间；当内部会议和客户的事情冲突时，客户优先、业务优先，内部会议可以委托同事出席。
   • 简化管理，简化流程，精简组织，推行大部制。把平台支撑岗位和销售支撑岗位分别统一整合起来实行大部制运作，把原先一段一段的“铁路警察”合并整合成一支高效精干的运营支撑团队，合并组织的同时审视流程并不断优化。
   • 打造学习型组织，包括线上线下学习、在实战中学习等，主管带头积极学习新领域知识，完成知识更新，向商业解决方案作战方式转型，凡是要求员工做到的，主管都要率先垂范，凡是无法完成知识结构更新的主管，则坚决淘汰；同事大力提拔年轻有张力的干部，每年从国内外高校定点引进20名双语应届毕业生重点培养，通过不断引入新鲜血液来激活组织。

无路可退，我们的背后就是莫斯科

1. 毛泽东曾说过，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”主管的责任就是激活队伍大胜仗，慈不掌兵，赏罚分明。人员活力不足，尤其是主管的僵化惰怠对组织的上伤害是巨大的，只有去除惰怠落后人员，才能重新激活组织。P141
2. 在自身人才训练之外，我们还积极引入业界顾问，建议粉丝圈，建设OpenLab（开放实验室），一杯咖啡吸收宇宙能量。对于不确定性业务尽量实现一站式管控，对于确定性业务尽量通过IT系统自动处理。P144

重塑组织信任，降低内部交易成本

1. 信息自由，决策透明，监管有序。财经的工作是寓监督与服务，也就是大家常说的“九龙治水”中的一条龙。“九龙”之说以都来你这里，其实是不相信你自己能治好。片面强调业务效率重要，还是强调监管重要，其实是无解的。没有人喜欢 摄像头，但是有了摄像头之后，不管它通没通电，犯罪率都会大幅下降。从霉菌变革历史经验来看，全程可视、指挥及时、介入有据，这就是有效监管的技术化答案。我们呼唤简化监管、提升效率，解题的关键，就是不要把技术问题搞成路线问题。P147

个人活力是组织活力和战斗力的基本保障——提升单兵作战能力的思考

1. 战斗力靠的是什么？靠的是对技术条件的感知和把握。今天最缺乏的不是理性认识，而是感性认识。缺乏对现代先进装备的感性认识，对枪支，你得摆弄他；对潜艇，你得真跟它走一趟；飞机得坐坐，感觉从空中打击地面、掌控地面的能力。P149
2. 为什么我们的“新兵”和“新人”战斗力提升慢？首先，我们缺乏通过工具平台和装备使用、持续提高效率和质量的意识，“老人”凭借老经验开发劳工局，导致“新兵”没有先进的武器装备。同事目前的培训内容有大量的条例、制度、碎片化的知识，无法激发员工对某一个领域的知识“博观而约取，厚积而薄发”。P149
3. 交付ISDP工具系统在这方面做了有益的探索，在和一线联合开发中，将智能手机App运用到工作中，开发了8个自动化工具，断电打通，数据进管道（勘测自动化，配置自动化，MR自动化，分包PR自动化，分包PO验收自动化，验收文档自动化，远程验收自动化，开票自动化），通过把操作类和能力类的工种适度分离，把人从基础和重复的工作中解放出来，耳聪提升效率和单兵战斗力，使单兵“做得快，做得好，做得准”。P150
4. 贴近实战的作训，8大场景的战略预备队以战略项目为平台，以项目贡献结果为考核标准，驱动训战学院能力转换，提高单兵的作战效果。我们的作训必须贴近实战。P151

主管是组织导向熵减的关键因素

1. 一个公司要有愿景才能成就伟大，每个员工都有自己的梦想。如果能够把公司的愿景和员工的梦想连接起来，员工的工作就不再是枯燥的付出，而会变得有意义，他的工作也一定会从平庸变得接触。P153

一切管理瞄准熵减

1. 管理的终极目标，是要打造一个可以自我革新的低熵体。要让管理思想、管理制度、管理者，自觉像熵减演讲，使整个组织可以不断自我革新，保持低熵状态。这其中，可以思考的具体角度还很多，比如改变作战方式、简化流程、激活个体等等，值得我们不断去探究。P156

为业务创新注入新活力

1. 任总曾经提出来的“蓝军实体化”的战略构想。P160
   • 由“蓝军产品部”负责在集团层面例行征集、挖掘新的创新想法。
   • 用小而精、低成本的理念为选定的新业务、新想法快速组件团队，支持团队直接开发面向新业务场景的创新产品化解决方案，直接面向一部分细分客户。
   • 给予“蓝军产品部”在公司范围之内调兵遣将的绝对主导权。加速人员流动，快速集结、匹配资源。
   • 导向“速度高于准确性”。不为创新团队预设明确目标（面向未知业务，往往无法做到准确规划），只要求“方向大致正确”，抛弃精确财务分析。鼓励大胆试验，先试先行、迭代开发和优化。
   • 授予流程选择自由权。可以根据业务特点，自由评估、选择合适的流程，不受现有IPD流程约束。
   • 为每个创新团队配备一名有相应资质的“创新指导员”（类似于代表处“子董”的角色），优化创新开发的过程管理。同事，让新产品、新方案的立项决策在三层以内闭环（团队领导者——创新指导员——蓝军IPMT），使其能快速反应。
   • 独立于现有“P$S体系”，但建立一定的沟通机制。

唯有希望，生生不息

1. 有信仰就年轻，疑惑就年老；有自信就年轻，畏惧就年老；有希望就年轻，绝望就年老；岁月使你皮肤起皱，但是失去了热忱，就损伤了灵魂。P167

第三部分 百家争鸣篇

热力学第二定律和耗散结构

1. 观察自组织现象的例子，我们可以总结出耗散结构形成的一些共同的特点和条件。非平衡相变只在一下条件下才会发生。P176
   • 系统是开放的。只有系统和外界存在物质或能量的交换，系统才有可能产生并维持耗散结构。从熵的角度来看，开放系统的熵改变由两部分来构成：当环境造成的负熵流deS足够强时，它不仅可以抵消掉系统内部的熵增加diS，而且还能够使系统的总熵减少，使系统进入相对有序的煮给你太。
   • 原理平衡态。开放系统只是形成耗散结构的一个必要条件，而不是充分条件。我们已经知道在线性近平衡去有最小熵产生定理，保证热力学分支是稳定的，所以只有当系统在外界条件驱动下达到远离平衡态的区域，系统才有可能发生非平衡相变。
   • 非线性的相互作用。非线性相互作用的存在热力学分支失稳定的耗散结构分支的必要条件。
   • 涨落是有序结构产生的触发器。

用力跑，朝着相反的方向

1. 负熵是指混沌和无序状态的减少。负熵是熵的反面，熵本省对我们来说是一种负面的东西，负熵，负负得正。负熵的形成就是外来能量的输入。P182

挣钱难，花钱更难

1. 关于熵的定律，也就是热力学第二定律，是关于封闭系统的规律。也就是说在一个封闭系统里，如果没有外在能量的输入，它就会陷入一个熵死的状态。P183
2. 耗散结构是一个远离平衡态的开放结构，或者说是一个持续处于不平衡、状态里的结构。P184

华为能否走出战略无人区

1. 我们先总结一下华为在过去30年的成功要素。大体上我们可以概括为五点：第一点是香农定理和摩尔定律支撑的清晰战略路径和可持续战略预期了第二点是过去十几年全球通信行业作为IT和互联网的底层基础设施出现爆发式增长，又有需求驱动的时代红利；第三点是军事化思想支撑的全球化执行力；第四点是制度设计优势支撑的人才创造力；第五点是研发驱动的战略红利以及技术溢价。P189

任正非提了二十几次的“熵”究竟是什么

1. 平静的睡眠，如果不引入任何外部的力量，那么它最终会成为一潭死水，但是水面上层层的涟漪告诉我们，外部的系统，可能是一颗石子，也可能是天空中的雨滴，打破了这种平静，带来了生命的活力。