作为一名想快速升职加薪的下属,怎样表现才能获得领导的充分授权

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关于充分授权这个问题,不仅是要看员工的表现,更要看公司的企业文化、领导的管理风格和被授权人的成就动机,任何一个环节没有对上,都会影响对员工的充分授权。从多年管理者观察,我认为

管理者为什么要做授权?

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我们先要理解什么是授权,它就是把开展工作,要拿到结果时的工作权力和责任分配给下属,在职场里面一般是上级的权力往下移,让最接近一线、掌握最真实信息的下属来做决策,但下属必须要承担起相应的责任,不能只享受权力而不担责,权力跟着责任一起走的。

作为管理者的你,或许是有能力去完成工作,但你的时间和精力是有限的,你不可能亲自做每一件事,但你要保证高质量和高效率去完成事情时,你就会忙不过来,这时你什么都做,反而做不好,导致你的工作质量下降、效率降低,甚至会被上司认为你工作低效——既然管理者是通过他人来完成工作的,为什么不把这部分的工作交给有能力的下属去完成呢?他们有时间和精力,更能高效地帮你完成工作,这就是为什么授权的原因。

1.你为什么不愿意授权?

a.管理者过去的“成功”路径依赖

很多管理者从一线做起,被提拔成为管理者,公司是相中他的能力,想他能通过培养下属“复制”更多像管理者这么优秀的员工出来,但管理者害怕授权出去的事失控——只有管理者亲自去做,他就知道是否做好了和做对了,但让下属去做就让他感觉到忐忑不安。

b.害怕下属犯错

下属错了,自己要承担相应的责任,甚至会臆想自己会被其它同级别的管理者怀疑能力有问题,或在上司眼中,自己的能力不胜任,所以宁愿自己做事出错了,自己承担相应责任,也不想下属犯错,自己受责。

c.怕下属发挥出色,太抢眼,导致自己被掩盖了。

有些管理者怕下属的能力超过自己,然后自己的位置就被替换了,所以要么就是招能力平平的人,要么就是自己站着C位,重要的活自己亲自抓,把一些“边角料”的活分给下属做,让其在小范围内做贡献,这根本的原因是自己的格局上不够大,害怕青出于蓝而胜于蓝,作为一名管理者,对你的考核不仅是你的团队完成的工作结果,更多的是你为公司培养了多少名人才出来,如果没有或者很少,你是不胜任管理者的岗位的,或者说只能当基层管理,上升的空间会非常窄,如果背的业绩任务更大,你手下没有能人时,你怎样实现公司给你定的大目标?那又谈何升职呢?手下有强将才是王道,更是通过合理的授权,让下属在可控的范围里去做执行,只要犯错的代价能可控,就让下属从错中吸取经验和教训,锻炼下属快速成长。

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2.那对下属授权,管理者有能得到什么好处?

a.让管理者释放出更多的时间和精力,放在更重要的事情上

管理者不能靠工作时间长来取胜,他更多靠工作的高杆杠率——怎样把用20%的时间和精力投在优先级高且重要的事情上,以撬动80%的关键业务?毕竟时间都是公平的——每个管理者的时间都是一天24小时,而管理者通过授权把一些杆框杠率一般、而耗时间和精力又多的工作分派出去,交给下属去完成,并给予相应的权力其行使,这也不会对管理者造成损失,并且还能让管理者专注于团队发展的远见和各团队的工作协调。

b.授权能让决策更接“地气”!

把权力往下移,让听到炮火声的下属做决策,这些一线人员掌握更全面的信息,从而做出的解决方案质量更高,更接地气,响应客户的速度也更快,从而获得更多的好评。

c.授权能培养下属

当下属被上司赋予权力时,他起到了被激励的作用——上司看得起我,我不能辜负他一番期望,并且能和上司保持良好的人际关系,自己也会想办法与其它人维持一个不错的人际关系,不然开展工作则寸步难行,同时他也会尽自己的能力去做好事情。

这时他就会积极地拓宽自己的知识面,不断地在实践中夯实自己的工作技能,且在困难中不妥协,想尽办法去克服问题,从中锻炼了“做解决方案的能力、判断并决策的能力、鼓励他人和号召他人的能力等管理者必备的技能。与此同时,他的责任感会油然上升,甚至有些工作是属于“三不管”地带的,他都主动地“捡”起来——不只是想做好供应链的单个环节,而是想着怎样把整个供应链条都做好,把事情做成,交出上司预期的结果。

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3.还有这些因素也会影响授权。

企业文化:要是公司是倾向于规避风险与强势做控制,不支持下属独立开展工作的,那么对授权这一块就会弱一些;要是公司鼓励创新,容忍失败和犯错,支持下属从失败中成长,那么授权能力就会强一些。

被授权者的动机:下属之前的工作表现得非常出色,但是他被授权后,上司发现其的私心较重,为自己谋利或偏袒某个下属比较多,把团队氛围搞得乌烟瘴气的,上司同时对被授权者也不信任,也不会对下属进行授权。

被授权者的能力:如果上司认为下属的能力不胜任,还有待培养和观察,没有用有数据的结果来证明其能力是OK的,自然也会影响授权。

管理者的工作量大小:如果管理者工作量太大,他忙都忙不过来,自然要通过授权才能把工作完成,如果工作量少,而又没有明确的规定说管理者不能亲自做,那么他会亲自做而不授权。

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出色的管理者是怎样向下授权的?

1.明确分配任务——下属要做什么?

在分配任务之前,你要先识别出有能力且愿意去做这任务的员工,并判断他是否有强烈的做成事动机去完成这件事,而不是敷衍了事。当你识别出这样的下属时,你就可以从以下角度分配:

工作任务是什么?而你想要看到的结果又是什么?

要交出结果的时限是什么?

授予给他的权力、责任和做事资源又是什么?

除非只有一种解决办法或你指定了要怎样去解决,不然你就是把精力聚焦在工作结果上,让下属掌握一定的自由,运用他自己的判断能力和做解决方案的能力,通过他所想的执行来完成工作,拿出预期的结果交差,这也会增加你两之间的信任度,提高下属的做事积极性和对这份工作的责任感加强。

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2.跟下属说明白他管辖的范围是哪些?

合理的授权并不代表没有约束,它的本质是在某个特定的范围内,下属能自主行使你分出去的部分权力做决策,把工作完成,而你要与下属沟通,告诉他们职责的具体范围、权力的边界在哪里,让他知道哪些事他说了算,哪些事他不用管,哪些事他需要向你请求汇报,征求你的决策。

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3.告诉其它相关的员工你授权给了谁?

授权不应该只发生在你们两之间的对话中,他更应该告诉与这个工作相关的所有员工——让他们知道管理者的你授予谁多少权力,以及授权给他负责什么,这权力有多大,还有就是要让这被授予权力的员工承担起相应的责任,要对结果负责,这样就不会得到其它人对这被授权的下属质疑,从减少他们之间的摩擦和质疑,少点冲突,能够在有限的时间内完成任务。

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4.要建立权力使用的监管反馈机制。

你不可能一直盯着你这位下属干活吧?若没有建立相应的权力使用反馈机制,就草率地做了授权,这就有一种可能——这下属会滥用你给他的权力吗?而建立对权力的监督机制,则能及早地发现工作上的问题和被授权者使用权力的问题,从而能及早地控制住任务的进度,能按时按量地交出预期结果。

常用的方法就是制定阶段性交付的时间,定期提交任务的进度,同时通过走动式的管理,在这任务执行的过程中,对其工作进行现场的监督和抽查,确保他使用的权力的范围是合理的。与此同时,你也应该和其它下属聊聊,提问关于授权权力使用的问题,从他们的回答中来判断,这个下属是否没有滥用权力、遵守组织规则和法规,在用公司都认同的工作流程来把事情做好。

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5.不要让“猴子”骑回到你的背部。

很多管理者“好为人师”:当被授权的下属遇到难题解决不了时,他们向管理者寻求解决方法,管理者就接过来自己上。在这个关键时候,你要忍住,把任务还给你的下属,但要通过多方面的提问,来启发下属,让他知道自己思考的维度不够全面,知道你的建议是什么,然后根据他自己的判断来做决策,再去做执行把事情做好,这也意味着你要容许下属犯错误——不然下属就不敢行动,只听你所说的去做,成长的速度会更慢。

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现在,你学会授权了吗?

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