导读：人才一直是企业发展的永恒话题。近几年HR交流的话题已逐渐从薪酬体系的设计、绩效方案的设计、培训体系的设计等转向组织发展、人才发展、文化建设这些相对软性的东西上来。本文来自京东HRVP刘梦关于她做HR多年的感悟和京东人力资源的实践分享，与你共勉。
演讲｜ 刘梦
来源丨环球人力资源智库（ID:ghrlib）
3207字 | 9分钟阅读
01
人才：企业发展的永恒话题
我这段时间以来，考虑最多的也是人的发展。
人才，是大小企业的通病。创业公司，需要寻找志同道合的合伙人，寻找勤奋激情有潜力的人才；大企业需要不断的创新突破，寻求新的业务增长点，同样需要人才落地战略。
所以对于人才话题，小企业有小企业的烦恼，大企业有大企业的困惑，企业成长的每一个阶段，都面临缺人的困境。
百度陆奇的传奇我相信不只是互联网圈，整个职场的人应该都不会陌生。
去年，百度由于陆奇的加入，股价从刚上任之初的低点“逆风翻盘“，在一年多的时间里就令股价累计涨幅接近60%。
那段时间，随着陆奇的加入，百度的战略方向也越来越聚焦越来越清晰，它所有的技术基因又重新被唤起，一时间整个市场对百度和陆奇充满期待。
然而，2018年5月18日下午李彦宏宣布陆奇不再担任百度集团总裁兼首席运营官后，百度股价迅速暴跌9.54%，百度一夜蒸发94亿美元！
一个人离职，第二天股价就给予了反应，这就是人才的力量。
在这个时代，一个人到底值多少钱，市场说了算，不是企业说了算。
随着AI技术的发展，一拨一拨的技术浪潮，使得理科男技术员身价翻倍，很多女生都后悔自己没找个IT男做老公。
技术人才为什么越来越贵？
一个人的思维、创新、领导力、影响力如果可以带动一个行业，可以出现一些现象级的产品，可以改变我们的生活方式，有什么理由不给他高薪？
阿基米德曾说过：“给我一个支点，我能撬起整个地球！”技术人才能用几串代码“翘起整个地球“改变世界，这种价值到最后是连金钱都无法衡量的。
今天的大中小企业，无论是创业阶段、快速发展阶段、企业变革阶段还是转型阶段、创新阶段，最后都归结于我们企业有没有能够支撑起这个业务的人上来。
京东一直以来都是一家非常注重人的公司，从创始人刘强东到每一个管理者，在人才方面我们达成了高度的共识，也付出了很多的精力。“找到支撑起业务的人才”这个话题无论在集团层面还是团队层面都被频频谈起——“我怎么才能找到最合适的最好的人？”
怎样找到最合适的最好的人？
无外乎就两种，一个是外部找，一个是内部长。
外部找风险特别大，我自己深有体会。一般在一个完全新的业务领域，我们才会去外部找，这时招到的领导者到底团队会产生什么样的影响，都是无法估量的。
而内部长优势就在于大家能很快地达成共识，风险低，归属性强，适应快；难点就在于周期非常长。
关于内部培养，在京东OD和TD是分开的，加上京东大学，三个部门一起来做整个人才培养体系。
所有组织发展全部归在OD部门来做，但OD不再去关注人才发展，把人才发展放在TD部门，独立于京东大学和OD部门。
02
京东人才管理的5个最佳实践
京东从一个很小、没有太多背景和资本的创业公司走到现在，我和团队也一起沉淀下了我们的文化基因和管理体系。有5点是我最有感触的，跟大家分享下我们都做了什么。
要有清晰的用人理念
京东有自己的4S的人才观，这也是我说的“管理无新意，管理有深意”。
我们在人才盘点的时候做了访谈和调研，发现从不同公司背景出来的管理者，对人才、如何定义人才、京东该如何发展人才的认识并不一致。
吸引了很多成熟优秀的管理者加入京东后，我们敏感地嗅到了这一问题，因此需要快速达成清晰的共识，4S人才观应运而生。
JD Style京东范儿，一定要找价值观非常一致的人员；
JD Stage京东舞台，你优秀就能在京东找到自己的舞台；
JD Speed京东速度，速度和激情是所有快速成长的公司非常通用特质；
JD Success京东成长，京东在整个关注成长的过程中，不仅是公司成长，也希望每一个员工成长。
公司大了以后，我最深的感触是，简单直接的管理是最有力量的。
每个管理者一入职都会有自己的管理手册，打开来就是管理铁律14条，比如：
“Backup”原则，总监以上的人员入职一年以后必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源和A、B两级确认，否则你的升值加薪就会被停掉；
“七上八下”原则，其实就是七成熟就可以上了，80%的管理者应该是从内部提拔而不是从外部招的，公司有一个清晰的原则给管理者，也传递到员工。
还有“一拖二”原则，九宫淘汰原则等等，其实这里面很多都是跟人才培养相关的。
大胆启用新人
在互联网这个创新、不确定性，年轻人无限被放大的时代，一定要给年轻人机会，七成熟就可以上了，也就是说公司愿意付出更多的成本甚至是一些代价来培养这些年轻人让他们成长。
想培养一个人最好的方式就是给他机会，让他去犯错。很多时候是自己栽了跟头以后你的学习和领悟才是最深刻的，才是你自己的东西，一些数据简单跟大家分享。
京东十几万人的公司，年轻的VP29岁，最年轻的总监26岁，他们的管理也许还不成熟，也没有足够宽广到一定的程度，但是他们的创新、他们的激情、他们的不设限在这个时代是最宝贵的东西。
新人不只是年轻人，还有就是跨界的新人。
未来社会的运行机制是什么，未来还有公司这种组织吗，我们都会去想这些问题，但实际上跨界的人才会让不确定性的东西，变得有新意。
所以京东更多的是看一个人的潜质，你的学习能力、变革敏锐度、自我认识的敏锐度、学习的激情怎么样，给你机会在不同的领域进行探索，这是京东非常坚持的。
实时Review与快速补给
快速去识别，快速去认可，快速去激励，快速去给予机会。这个时代太快了。
我们原来是一年一度，一年两次的升职加薪，现在整个制度的设计是随时可以加薪随时可以晋升，这就是实时给予认可。
创新的土壤是需要很多人力资源政策的支持的，快速的认可和补给是很重要的。
所以我们一旦有新的项目，有新的挑战，有新的团队，这个时候我们会把我们所有的人才制度重新捋一遍去打造一个新的团队，给予很多人新的机会。
用产品思维打造人才项目
你要用产品经理的思维做你的人才项目，不仅是把设计做好，还要很好地把它运营下去，这是我自己感触收获很多的地方。
只有梦想驱动的事情才能不断坚持、不断优化，做HR和产品一样，不能一会儿一个项目做完完事。
建立智慧人才管理系统
人是宝藏，一个人有很多面，我们既然要内部培养，就一定要把你内部的宝藏更深更全地进行挖掘。
京东打造了一个我们自己的智慧的人才管理系统，我们给它起了个名字宝藏。这就是我们的人才库，有很多的标签，大家可以在不同时间不同管理场景下把这些标签输入到这个里来，存下宝贵的数据。
以上都是京东的一些实践和思考。
京东的HR基本上就是这样的，我是2010年加入京东，到现在8年的时间，十几万人的公司，一两千人的HR团队，我们整个团队是希望创造一个简单、快乐、激情的、如鱼得水的工作环境，让我们工作的幸福感支持组织的持续发展。
03
对年轻HR的四点建议
你不必能言善辩，但一定要对人才有强烈
的渴望，强烈的热情。
大家都觉得HR的特性就是要善于沟通善于理解别人，但是我觉得有可能不是所有的HR都是善于沟通和理解别人的。
但其中有一个清晰的特质是必须的，就是你一定要对人才有强烈的渴望，强烈的热情。
时时刻刻关注业务，时时刻刻都能对业务
有一个非常高的敏感度。
做组织最需要的事。
内部人才培养，没有什么通用的东西，各种知识、各种体系、各种案例网上一抓一大把，但是我的切身体验告诉大家：
你现在和你的团队对这个组织的影响力有多大，你有多大的能力可以把你想要做的东西推出去，真正地让它对业务产生影响，去帮助到员工，这个才是需要大家最需要思考的事情。
鼓励微创新
要以最小的成本让管理者能接受，并要能推广。从而使企业充满活力，更快速地达到组织想要的未来。
演讲：刘梦，京东集团HRVP。