创新者的解答-人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转

创新者的解答

如何打败最强的竞争对手？

延续性创新和破坏性创新
在延续性创新的环境中，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时
在破坏性创新的环境中，当面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时

一个能降低产品价格，同时还能产生可观利润的破坏性业务模式，是在低端市场获胜的法宝，这样的业务模式绝对是企业赖以发展的宝贵资产。

新市场破坏策略可以称为“零消费”策略，新市场破坏者面临的挑战不是攻克市场领先者，而是如何使新的价值占领“零消费”的人群。可以理解为细化消费人群，找到还没有消费的人群，然后针对他们来做产品策略。

低端市场破坏策略-降低管理成本，改进制造和业务流程，提升资产周转率
利用低成本业务模式，包揽了大公司的高端客户群看不上眼的那一部分市场。

破坏性策略的三组试金石

第一组探测其是否能成为新市场破坏策略：一个OK即可

• 在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？
• 客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？
  第二组 探测低端市场破坏策略：两个OK才可
• 在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？

• 我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被 “过度服务”的低端客户时，还能保持良好的赢利？
  第三组：这个创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家或几家竞争对手来说，这个策略只是延续性创新，那么先入者就会占上风，而后来者则无胜算可言。

  
  
  

应该开发怎样的产品

超过60%的新产品甚至还未上市就宣告流产。在能够顺利诞生的那40%当中，还有40%会因为赢利能力不佳而被撤出市场。也就是说只要上市就有60%的机会存活下来。
按照客户的购买意向和购买条件进行正确的市场细分，才能够准确预测出哪种产品能够打动客户。而不是按市场细分的理论来。
客户需要定期完成哪些“任务”。当客户发现自己必须完成一些“任务”时，他们会四处寻找“能用”的产品或服务来帮助他们完成工作。这就是客户的生活体验。他们的思考程式始于“发现自己需要做一件事情”，然后他们就开始“雇用”能够帮他们有效地、便捷地、便宜地完成这一任务的东西。客户任务的功能特点、情感因素以及社会特性等参数决定了客户的购买条件。关键的因素是客户的购买条件，而非客户本身。
从客户角度不用你的而用别人的才是你的真正竞争对手。比如奶昔的故事。
任务也是有优先级的。
让客户改变任务是件很危险的事
新产品只有致力于更好地帮助客户完成现有任务，才有可能获得成功

外包还是自己干？

采用核心/非核心业务的分类有可能导致严重的，甚至致命的失误。管理者不应该只看公司目前最擅长从事什么业务，他们应该问的是：“我们当前应该掌握哪些业务？我们在未来应该掌握哪些业务？怎样才能一直沿着备受客户关注的轨迹线上升？”
答案就在“要完成的任务”里：客户购买行为取决于你的产品是否能帮助他们解决重大的问题。
当市面上的产品是“不够好”，还是“好得过头”。我们发现，对于在市面上“不够好的产品”，内部开发更有优势，而外包则适用于那些“好得过头的”产品。

顺应时势调整产品架构策略
在“不够完善”的终端产品市场里成功的企业采用整合式设计和组装策略。这些企业的赢利能力来自于两个方面。其一，交互式、专利性的产品架构为它们的产品带来了直接的差异性。其二，在交互式架构产品的设计和制造过程中有相当高比例的固定成本和可变成本，这些成本构成了高耸的经济壁垒，使较大规模的竞争者拥有较强的成本优势，同时也为新选手构造了难以逾越的准入门槛。

货品化的进程是自然而然、不可避免的，会随以下六个步骤发生。
1.在新市场形成的初期，一家企业开发出一种专利性产品，性能当然不是太完善，但比其他任何竞争对手的产品都更加接近客户的需求。这家企业就能依赖这种专利性产品架构获取诱人利润。
2.这家企业在市场的角逐中为了独占鳌头，不断提升产品功能和可靠性，最终将超过低端市场客户的使用标准。
3.低端市场的竞争基础发生了渐变
4.市场逐渐向模块化产品架构演进
5.整个行业被推向分包型运营模式
6.竞争者能够取得相同的组件，按照同样的标准进行组装，产品的性能和成本都开始丧失了差异化的优势。这种情况首先是出现在低端市场（“过度服务”现象也是首先发生在这里的），然后毫不留情地向高端市场转移。

围绕价值客户做产品！