产品设计之前需要“扎根”至行业
ToB类产品对商业思维要求比较高，大部分产品经理这方面的思维都比较欠缺。因此，对于ToC类的产品经理而言，在设计ToB产品之前，都需要实践并深入行业摸爬滚打一段时间。
特别是对于互联网产品经理来说，做传统行业的产品设计关键是要做到两个字“扎根”。“扎根”到行业，尽可能的了解行业知识；“扎根”到领域，合理运用行业知识找到行业的痛点，针对痛点去做产品设计。
以物流行业为例：我们分析如何通过了解行业，到深入领域，再到完成产品设计。
假设我们已经在物流园调研了1-2个月，会发现如下一些问题的存在：
货量是不稳定的，信息也不是对称
物流园里充斥着黄牛和货代
货运随便一单得几天，流转率很低
以上诸多的问题，能说明这样的问题：传统线下物流运作模存在的三大弊病。
他们是：
货源稀缺；
货价虚高；
司机空驶率高。
为了解决这些共性问题，作为物流领域的产品经理，我们应该这样思考：物流行业互联网化是基于物流交易信息、车辆调度、资源整合及管理，大数据分析于一身，提高物流运输和管理的效率，帮助第三方物流企业，构建基于移动互联网高效的运营“能力平台”。
最好的【撮合】司机和货主的交易进行，以最优的方式，提供司机货主最好的匹配策略，用最好的货物吸引最好的司机，正向刺激整个货运领域的良性循环。
那么对于这些弊病，我们能做哪些产品提案呢？具体可参考《从物流行业看传统行业如何互联网化》 《走在To B的路上，我懂得了什么是“以服务为导向”》
当我们“扎根”到行业之后，我们又会发现：传统行业的产品很难找到一个完全对标的竞品，相似的竞争对手的产品关键逻辑我们也很难通吃，想抄都难，就更不要提超越。
既然没有竞品可直接参考，那么我们就只能从用户本身去挖掘。
当我们准备再次冲向用户去挖掘需求的时候却发现：客户的需求也是千人千面，中小型客户的需求难统一；大客户的需求又需要定制。
因此，对于ToB的产品而言，设计之初非常难做到数据指导产品。产品是否能真的被市场接受，还得靠销售的三寸不烂之舌及他们长时间维系的客户关系。
由此可见，对于线下业务成熟，线上业务刚起步的产业链，通过市场调研找到线上业务为线下业务【增值】的部分，是产品经理最重要的工作之一。
所谓【增值】部分，最核心的一点就是：“不要想做什么样的产品，而应该思考产品能为用户做些什么！”
法务/合同一不小心就成了绊脚石
对于企业而言，产生交易的环节，一定是需要具有法律效应的协议，来规避可能发生的问题，力求最大程度的保护自己的利益不受到伤害。 对于企业，拟定合同的工作一般是法务（法务是指在企业、事业单位、政府部门等法人和非法人组织内部，专门负责处理法律事务的工作人员）完成。
对于法务来讲，梳理合同内容无误，并确保本企业的合法权益不受到侵害，是最核心的目的。因此，合同的严谨性与产品设计的易用性之间，就需要找到一种平衡。
ToB的产品设计不同于ToC，需要在一定程度上保护企业的利益及规范性。然后尽可能的利用较好的体验，弥补传统方式的低效问题。
接下来我们依然以物流领域为例，分析分析合同能产生什么样的“坑”。
我们知道物流领域的用户群，除去少数个体户，大部分属于企业类群体用户。企业与企业之间，企业与个人之间通常会签署相关协议，用于约定运费及结算方式，制约运输过程中的异常情况等。对于物流交易平台，承上接货源，启下找承运方。撮合交易的过程是需要有一定法律保障，这一保障最好的体验就是合同。
我们以交易环节中，各个参与角色签署合同的情况做案例，如下表所示：可见合同是会因行为A而触发，并在行为B发生后截止。A-B过程会受到合同所约束，并保护交易过程的平滑顺畅。
由此可见，作为物流环节的制约条件之一，合同是一个非常重要的内容。但是实际情况是这样的：当我做ToB的产品设计时，本以为简单的合同拟定，却因为如下的两个大坑，让我记忆犹新（在这里跟大伙提提醒，希望能帮助到大家后续做产品设计时不掉入深坑。）
坑1：产品多次迭代，结果合同被迫多次迭代，最终造成版本混乱，无从梳理；
坑2：对于合同内的关键性条款，签署双方会反复纠结细节，导致合同迟迟无法定稿。
财务是检验产品设计是否正确的验金石
财务相关的功能有：开票、交税、财务核算（应收、应付）。
这三大功能中，比较容易产生问题的是开票功能。 在讲这一趴之前，我们先来一个知识普及：
普通发票：用户提供简单的发票抬头信息即可。
增值税专用发票：企业符合开具增值税专用发票的资质（一般纳税人），用户需要提供本企业相关增票资质文件。
开票的作用：对于大部分商业模式来讲，开票是解决承运人(企业)的进项来源，降低企业运营成本的手段之一。
开票的流程：不同类型产品用户所需发票的操作流程是不同的，一般来讲可分为下单过程中用户选择开票，以及订单完成后，通过独立模块选择已完成的订单开票。如：滴滴打车。
对比两种开发模式，前者会存在影响流程简便，易用性的问题。将开票融入主流程中导致耦合度极高，后期维护成本加大。
如下图所示：是一个物流交易平台，从发货到承运过程中，产生服务费、开票等财务数据的说明。
从上图我们可以看出：类似开票这类服务型功能模块，我们在设计之初如果没有很好的考虑其影响力，就会在整个业务流程设计的过程中出现大大小小的问题。
与开票相关的财务问题就有服务费的产生，譬如：服务费什么时候缴纳？用户退换货或者取消交易，发票及服务费如何退还？
因此，长链条的产品，是否能正常的完成预期的收益，财务相关的服务模块不容小视。一个不合理的逻辑往往会导致整个产品设计出现问题，最终核算成本时发现，收益不佳。
销售对于产品是否能大卖起着关键性作用
ToB的销售大致分为三类，他们分别存在的问题总结如下：
第一类：大客户，这类销售需要长时间的客情维护，因此成本通常较高；
第二类：电话销售，很多用户已经对电销模式产生了自然屏蔽功能，很多时候这种销售手段收获很低；
第三类：地推销售，散点进攻，很难持久发展，最终效果不堪。
由此可见，ToB的产品，销售的作用至关重要。产品是否能快速触达到用户，用户是否能接受解决方案所带来的便利，销售人员会是第一个提供反馈的人。
ToB业务的销售人员，其职责类似ToC产品经理所需要做的，用户反馈及核心用户维护。ToB的产品是否能下沉的用户（客户）身边，并帮助用户（客户）解决问题，很多时候是需要销售一一推进，并协助他们使用我们的产品的。
所以，我们的需求来源要尊重销售，我们的产品输出也需要跪求销售。在销售这个层面，ToB和ToC的最大区别在于：产品完成并上线不等于就可以服务用户，而是需要人肉的推进和宣传。
市场运营绝不仅仅是简单的做做推广和活动
最后，我们聊聊市场运营。运营的工作主要就是两大类：获客、内容运营。
ToB类的产品运营，在获客方面非常不容易搞定。常规的ToC获客方式：换量、SEM、活动、展会等。
在ToB的运营推广上显得都非常的乏力；在内容运营方面，就更难控制了。一般缺少好的大V，自己维护文章也不会有人去看。所以ToB的市场运营很多时候是协助销售做一些产品培训，搜集销售反馈，辅助产品迭代。
小Q来总结
ToB的产品，我们知道盈利是成功的表现。虽说好的产品一定程度上能促使最终盈利，但是销售、市场的沟通和客情也是关键因素。并且在成功的路上，财务+法务保障了这一切健康安全运行。
所以，产品、法务、财务、销售、运营五个环节，相辅相成，缺一不可。每一个环节所埋下的小问题，最后都有可能造成大困难。
保证5个环节打通，发挥其重要作用，助力产品成功，才是检验产品经理能力的标准。