苏宁而立，张近东的三十年

图：张近东  

 

南京，1990。

 

12月的天很冷，但张近东的心很热。

 

他筹备了很久的空调专卖店，终于开张了。

 

这家名叫“苏宁交电”的店铺，其实在夏天就盘下了。张近东本想趁着南京火炉般的夏季，大卖一场，但是由于各种手续和装修搞下来，拖了半年，一直到12月26日，才终于在凛冽寒风中，正式向顾客敞开了大门。

 

大冬天卖空调，实在不是一门好生意。但好在张近东卖的空调有取暖功能，而南京这个城市，不光夏天炎热起来要命，冬天湿冷起来更是要命。

 

张近东店铺打的广告是：“买一台取暖空调，舒舒服服过个年。”

 

漫天雪花中，这个广告很令人心动。当天下午，第一台柜式空调就被人买走。

 

张近东万分高兴，晚上请全体员工吃饭，一起庆祝“开门红”。

 

此时27岁9个月的他，绝对想不到，30年后，这个小小的店面，将魔术般地成长为一家服务亿万消费者体量的零售企业，一年卖掉6000多亿的货。

 

2020年9月10日，全国工商联公布“2020年全国民营企业500强”榜单，苏宁高居第二，仅次于华为。

 

耐人寻味的是，尽管在商业上有如此成就，苏宁的创始人张近东，与同级别的其他企业家相比，却低调得不成样子。

 

和黄光裕、董明珠、刘强东、马云等人的故事被人们熟知不同，我们在网上找不到一丁点关于张近东儿时经历的痕迹和学生时代的风采；除了2006年底中央电视台财富论坛的一次对话以外，也看不到任何一次关于他的电视专访；演讲倒是有一些，但是所讲内容除了企业家可能感兴趣以外，没有任何大众传播的吸引力。

 

这位低调到近乎神秘的企业家，到底有着怎样的过往？

他是怎么一步一步把苏宁做起来的？

 

今天，我们就一起来了解一下，苏宁创始人：

张近东！

 

01

有些事想想都要掉眼泪

1980年，17岁的张近东考进了南京师范大学中文系，毕业后进入南京市鼓楼区工业总公司工作，每月工资55.7元。

 

1987年，时任南京市房管局工程师的哥哥张桂平，觉得在单位的发展不是很顺心，辞去公职，下海经商。

 

张桂平做的是电器生意，卖电视机、收录机、冰箱、空调等。

 

张近东有空的时候帮着哥哥干一点活，跑跑业务，帮人送货、装空调等。

 

巧合的是，同样是1987年，出生于广东潮汕地区的黄光裕，也是跟着哥哥黄俊钦一起，在北京开始做电器生意。日后，他一度成为张近东最大的竞争对手。

 

1990年，张近东为了多赚点钱改善家人生活，便决定也辞职创业。他租下了南京宁海路一处约200平米的门面房，开始卖空调。

  

由于店面位于宁海路和江苏路交汇的附近，便起名为“苏宁交电”（后来又叫“苏宁交家电”，壮大后更名为“苏宁电器”。下面简称“苏宁”）。

图：苏宁起步的地方

 

当时，张近东的全部积蓄是10万元，而店面租金就要花掉7万。张近东想说服物业持有单位免掉租金，折算成股份，但对方没有同意。于是，张近东只好咬着牙付了7万元。

 

这样一来，他手里只剩下3万元，又要装修店面，又要进货，资金捉襟见肘。

 

张近东采取的办法，是先收货款，再送货上门，免费安装。

 

在当时，电器销售主要还是以国营商场为主。由于空调的需求远远大于供给，商场根本不愁卖，送货上门是不可能的，免费安装更是闻所未闻。所以，别具一格的苏宁在南京很快就打出了知名度。

图：苏宁初创时，在店里推销的张近东 

1991年夏，南京城闷热无比，温度最高时达到38度。

尽管空调的价格对当时的中国人来说，还是非常昂贵，但是依然挡不住政府部门、事业单位和先富起来的有钱人前来抢购。

 

短短几个月，苏宁的销售额就超过了千万。 

这一年，他才28岁。

 

到1991年11月，苏宁的营收已经超过2千万。张近东没有用这些钱吃喝玩乐，而是全部用于购买新的空调。

 

令人惊奇的是，他买的不是用于过冬的取暖空调，而是向厂家预定1992年夏天的空调，等于提前了半年就把钱给付了。

 

要知道，空调的销售是跟气温密切相关的。如果是天气炎热，空调就卖得好，厂家也加班加点生产；如果天气凉爽，空调就卖不出去。因此，在空调销售淡季，厂家也不敢开足马力生产，因为怕到时候卖不出去。

 

张近东愿意在冬季就预付夏季空调的款，对厂家来说，不仅可以提前收到钱，还能更好地安排生产计划，所以非常欢迎。春兰、华宝、长虹、三洋等厂家纷纷与苏宁签订了供货合同，价钱优惠30%。

 

到了空调销售旺季，南京市民发现，苏宁的空调在全市价格最低，服务最好。于是又引起了一轮抢购狂潮，当年的销售额，直接就过亿。

 

此时，公司成立才仅仅两年。

 

1993年，张近东决定继续大干一场。他同样采取了反季节购货的方式，但是规模扩大了很多倍。仅和春兰空调签的一个订单，金额就高达5000万。签字的时候，张近东的手都在发抖。

 

为了保证销量，从年初开始，苏宁就在南京各大媒体大量投放广告。“要想夏天过得好，就去苏宁买空调”的口号，响彻了石头城的各个角落。

 

到4月份，空调热销的季节还没开始，苏宁就卖出去将近一个亿，占到了南京市场空调销量接近70%。

 

这时，南京的八大商场坐不住了。苏宁的低价和优质服务策略，打得他们毫无还手之力。这年5月，南京八大商场，开始联合抗苏。

 

八大商场成立了“南京家电拓展协调委员会”，向全国空调厂家发起通牒，要求对方不要向苏宁供货。

 

为了平息八大商场的怒火，张近东在双门楼参加代理商大会时，还恭恭敬敬地把八大商场的负责人都请过来。但没想到，就在他上台发言的时候，八位老总突然起身，集体离场。

 

张近东见此场景，内心剧震，但只能装作若无其事，强撑着演讲完。

 

日后回想起此事，他说：“有些事让人想想都要掉眼泪的”、“当时我的感觉是震惊，原本称兄道弟的人忽然那么对你——一般人很难接受。”

 

撕破脸皮后，双方的斗争迅速进入白热化。苏宁针锋相对，一方面保持比国营商场更低的价格，另一方面也在媒体上刊文叫屈：“（用反季节订货的策略降低价格），将节省下来的利润让给消费者，苏宁做错了什么？”

 

更有甚者，张近东还专门设计了一个“后羿射日”的广告，把苏宁比喻成后羿，八大商场比喻成被后羿射落的八个太阳。

 

这场争斗不仅引起了南京市民的关注，更是在理论界掀起了讨论的热潮。当地报纸将这场战争称为《“联合舰队”与“小舢板”正面交火》，而一些专家学者则将此称为“市场经济与计划经济正面较量的一场硬战”。

 

图：《扬子晚报》当时的报道

由于1993年正是小平同志南巡之后的第一年，市场经济的思潮正在席卷全国。很显然，在这样一场争斗中，苏宁站在了历史前进的正确方向。

 

很快，战争落下了帷幕，“抗苏联盟”土崩瓦解，而苏宁则名声大振。当年销售额超过3个亿，成为全国空调销售冠军。

 

这一年，张近东30岁。

 

02

做不过我就送给你

到1996年，苏宁已经发展成全国最大的空调经销商。除了在南京直营以外，其最大的业务，是充当各大空调厂商的代理，做空调批发，年营收做到了15个亿。

 

但此时，中国空调市场也已经发生了重大变化。

 

随着在众多空调厂商的崛起以及产能的提升，中国逐渐告别了空调“供不应求”的阶段。厂家意识到，之前空调生产出来就不愁卖的时代已经过去了，如果还按照原来的模式，他们的命脉将被掌握在经销商手里。

 

于是，春兰、海尔、美的等厂商，都开始自建渠道，直接面对消费者。

 

对于苏宁来说，这是一个生死存亡的时刻。如果厂家都自己建立直营店了，作为以批发为主的苏宁，就被断了后路。

 

张近东开始了救赎之路。他先是着手在全国开出零售终端店，拓展批发之外的第二条路；然后又入股了三洋、熊猫、飞歌、华凌等生产厂商，试图在生产领域也分一杯羹。

 

在这种拼命自救之下，苏宁的业务继续发展。但张近东越来越觉得，如果继续做空调批发商，已经“没有几年好日子可过了”。

经过深思熟虑，他决定转型。

 

1999年秋，在南京中山陵附近的一个疗养院，张近东召集苏宁高管，召开一个为期10天的研讨会。会议的主题，是由批发转向连锁经营。

 

当时，空调批发业务占到苏宁一半以上的营业额。而且批发业务很好做，一个只有几人的小团队，只要抓住了大客户，就很容易做出每年几个亿的业绩；而零售经营，可能上百人吭哧吭哧干一年，也未必能有一个亿。

 

张近东的提议引起了内部极大的争议，很多高管表达了担忧和不舍。最后搞得张近东都火了，直接撂下话：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就开掉谁！”

 

于是，事情就这么定了。

 

除了业务模式由批发转为连锁经营以外，苏宁销售的产品也发生了变化，由原来的以空调为主，变为电器的综合零售。

 

当年12月，苏宁电器南京新街口店正式开张。这是苏宁第一家旗舰店，用的是苏宁自建的物业，光是出租出去，一年的租金就能收3000万。

 

有人劝说张近东，干脆把店面租出去，可能会赚得更多。但张近东说，综合家电卖场是一定要做的，哪怕亏4000万，也要做。

 

由于新街口店的地理位置极佳，一开业就迎来了火爆的人流。日后很长时间，它都是全国电器商场第一店。

图：早年的苏宁电器新街口店

 

在张近东还在和部下讨论要不要做连锁经营的时候，一千公里以外的北京，黄光裕已经把国美电器做到了第一，并于1999年开始了向全国扩张的步伐。

 

如果论卖空调，张近东是大拿；但是综合家电连锁市场，黄光裕是已经有十多年经验的先行大鳄，张近东只是刚入场的小鱼。

与国美注重速度，力求尽快攻城略地不同，苏宁的发展是注重内部管理和效益，追求稳打稳扎。所以，国美的开店速度比苏宁要快，但是苏宁的单店利润比国美要高。

 

张近东以南京为中心，逐渐向江苏、安徽、浙江等地拓展，2000年进入了北京，从此开始与国美直接交战。这一年，苏宁的营业额突破了40亿，张近东开始谋求上市。

 

从2001年完成股份制改造，进入上市辅导期起，张近东开始了漫长的等待。直到2004年7月，苏宁才终于登陆深交所。

 

在上市敲钟的那一刻，张近东百感交集，创业的种种酸甜苦辣，全部涌上心头，他使尽全力，重重一敲，只听“咔嚓”一声，手里的槌子竟然被他给敲裂了。

 

他可能是中国股市、也许是世界股市历史上，第一个敲钟把槌子都敲裂的人。

 

图：苏宁上市，张近东敲钟时刻

 

苏宁的股票在市场上受到热捧，很快成为中国内地股市第一高价股。张近东本人也成为沪深两市个人拥有股票市值最高的人。

 

值得一提的是，股改时，他大度地给高管和员工让渡了很高比例的股份，以至于上市后，他的个人占股比例只有35%。而苏宁高管们，凭借这些股份，有5人进入了当时中国股市财富50强的行列。

 

上市虽然风光，但是竞争对手更为风光。

 

就在苏宁上市的同一年，黄光裕迎来了人生中的高光时刻，以35岁的年龄，成为中国首富。他旗下的国美，在全国攻城拔寨，开店数量远超苏宁。

 

2005年，黄光裕终于把触手伸进了苏宁连锁的大本营：南京新街口。

不知为何，尽管苏宁早在5年前就已经进入北京，在国美的卧榻之侧酣睡，但黄光裕却始终隐忍，战旗插遍了全国重要城市，唯独只剩南京一城。

 

国美新街口旗舰店与苏宁新街口旗舰店隔路相望，对立意味非常浓烈。开业当天，黄光裕亲临现场督战，并宣布南京店“三年不盈利”，“为南京市民当搬运工”。这意思很明显：我来南京，不为赚钱，就为击垮苏宁。

但张近东不为所动。此时，他眼中的竞争对手，早已不是国美，而是国际巨头。

这年5月，他去美国考察了百思买、AO史密斯和摩托罗拉等公司，得到一个结论：“与国际巨头相比，我们还很弱小，有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前。站在国际市场上看，我们能看到自己理念上的巨大落差。”

 

张近东的目标，根本就不是打败国美，而是挑战沃尔玛。在张近东看来，竞争不是百米赛跑，而是马拉松，输赢不在一时，而是靠长期的耐力和意志。

 

与国美以疯狂开店和并购作为扩张手段不同，张近东花了很大力气优化内部管理，用几个亿请IBM、SAP等公司做整体咨询、升级ERP系统等。

到国美收购永乐电器时，国美的开店数是苏宁的两倍多，销售额是苏宁的1.6倍，但是股市市值却只有苏宁的三分之二。

 

2006年，黄光裕前来拜会张近东。在南京钟山高尔夫球场，37岁的黄光裕跟43岁的张近东说，国美要收购苏宁。

 

张近东说：我不卖，你也买不起。如果做不过你，我就送给你，不用你买。

 

国美和苏宁的竞争，是中国零售连锁行业历史上最经典的一场战争，日后被称为“美苏争霸”。与国际政治斗争中美苏争霸以美方获胜的结局相反，中国市场上的美苏争霸，以苏方的获胜而结束。

 

就在双方激战正酣、外界期待双方的下一步排兵布阵时，一则意外的消息宣告这场交战的彻底终结。2008年11月，黄光裕突然被警察带走，国美的业绩立刻受到影响。

 

面对“敌人”的困境，张近东没有落井下石，而是紧急开会，告诫员工要谨言慎行，不要攻击竞争对手。

03

最惊心动魄的价格战

2009年，随着竞争对手蹒跚不前，苏宁稳坐中国家电连锁市场第一把交椅。

 

但张近东的忧虑之心，比10年前更甚。

 

这一次苏宁面对的，不仅仅是厂家直营和渠道代理之争，而是一个更要命的东西：互联网对线下卖场的冲击。

 

正在苏宁与国美缠斗得不可开交的时候，一家名叫“京东”的网站，正在以惊人的速度崛起。

 

这家2004年才上线的网站，到2009年销售额已经做到40个亿，并且还在以每年200%的超常规速度暴涨。

 

而另一家网站，虽然不以家电为主营业务，但是在上面买家电的人也越来越多。其名字叫淘宝，2009年销售收入为2083亿元，是苏宁的三倍多。

 

随着互联网走进千家万户，以及网络支付、线下物流等越来越普及，人们——尤其是年轻人，越来越不爱去大卖场买家电，而习惯于在网上下单。

对苏宁来说，这无异于釜底抽薪。

 

张近东意识到，苏宁必须走互联网转型之路。

 

但是这条路何其艰难。放眼全世界，当时还没有一家连锁卖场做互联网转型成功的案例。苏宁要做的，是前无古人的新事业。

 

张近东的动作很快，2010年1月，苏宁易购就上线了。

 

图：2010年苏宁易购上线发布会

与国美等传统竞争对手及京东等新竞争对手都不同的是，苏宁闯出了一条自己的互联网之路。

 

国美、五星是有门店而无互联网（或者就算是有，销售额也可以忽略不计），京东、阿里是有互联网而无门店。而张近东一开始就把两个结合起来，在行业内首先采用了“线上线下同价”、“由最近的门店负责配送”等方式，把门店和互联网的优势同时发挥出来。

 

在当时，网购的物流比起线下来说，还不占优势，买电器等好几天是常事。而苏宁可以直接把单子派到离客户最近的门店，以最快的速度配送和安装，这一点对用户很有吸引力。

 

后来，“线上线下联动”被进一步总结为“O2O”（online to offline）。张近东是最早总结和提出O2O的企业家之一。

 

但是，尽管优势明显，苏宁作为传统连锁店，在用户心智中的“线下”痕迹太重了，加上苏宁和张近东本人都属于低调稳重型，在营销推广上不具有进攻性，所以网络商城的增长速度，比起淘宝和京东而言，还是差了很多。

 

2012年，“美苏争霸”后的又一场战争——“苏东大战”轰轰烈烈地打响了。

 

8月13日，刘强东在微博上发了一条消息，称“今晚，莫名其妙地兴奋。”

 

8月14日上午，刘强东宣布“京东所有大家电都比苏宁线上线下便宜！而且无底线的便宜，如果苏宁敢卖1元，那京东的价格一定是0元”。

 

家电史上最惨烈的价格战，由此拉开。

 

刘强东甚至在微博上po出图片：京东的一间办公室，赫然挂上了“打苏宁指挥部”的招牌。

 

图：京东内部的“打苏宁指挥部”，见刘强东微博

 

由于张近东此时正在伦敦，苏宁易购这边，是由时任苏宁易购副总裁的李斌出面回应：易购所有产品价格必然低于京东，否则给予消费者两倍差价赔付，苏宁一定会帮刘强东提前、超额完成减员增效目标。

 

双方都紧盯着对方的门店和网站，看到哪一种产品对方价格更低，自己这边就赶紧降价。巨量用户蜂拥进入京东和苏宁的网页，苏宁网站一度被挤崩溃。

 

伦敦时间凌晨三点，张近东终于被一连串的消息吵醒。获悉缘由后，他先是把在微博上回应的李斌严厉批评一番，说“与其逞口舌之能，不如用心做事”。然后向南京下达了两条指令：第一，向投资人作解释，稳定股价；第二，京东要打价格战，奉陪到底。

 

这场战争持续了半个月，双方都烧了几个亿的资金。但给双方都带来了巨大的流量。

 

对京东而言，当时苏宁是电器零售行业的老大，京东的销售额只有其四分之一。经此一役，在消费者心目中，京东已经成为可以和苏宁抗衡的行业巨头。2012年结束时，其销售额从2011年的210亿元暴涨到600亿。

 

而对苏宁而言，原来被消费者认为是线下连锁店，现在更多人知道了苏宁的网上布局，苏宁易购的销售额从上年56.6亿直接增长为152亿多。加上线下收入，苏宁的整体营收达到2327亿元，成为全国工商联评比的中国民企500强第一名。

 

2013年，张近东将苏宁电器更名为“苏宁云商”，以体现公司与互联网的联系。但是，公司的整体发展业绩，却未能达到预期，营业利润不断下滑。到2014年，更是亏损了14.6亿元。

 

这可能是苏宁发展历史上最难的几年。以前的业绩总是高歌猛进，哪怕遇到再厉害的竞争对手，苏宁都昂然无惧。但是企业剧烈转型带来的不确定性，让外界对苏宁的发展，大多并不看好。

 

但张近东并没有为转型战略而动摇，他专心致志地推动苏宁把O2O做好，坚信这才是未来。

 

没过多久，随着互联网流量逐渐饱和，通过互联网来做商品销售，已经走到了红海。两个新名词逐渐开始流行：O2O、新零售。

 

当人们费劲地弄明白这两个词的含义，并看到“线上+线下”已经成为新的趋势时，才蓦然发现，张近东和苏宁，已经走在业界的最前头。

 

2015年，苏宁与阿里达成战略合作协议，双方互相持股，阿里用线上支持苏宁，苏宁用线下支持阿里。消息公布时，两家公司举行了一个盛大的宴会。

 

战略互投当天，京东股价重挫6%，而苏宁云商则直接涨停。

 

这年底，苏宁的亏损降低到6.1亿元；2016年，苏宁扭亏为盈，彻底走出了艰难的转型期。

 

2018年，张近东将公司名“苏宁云商”与网站名归并，统一叫做“苏宁易购”，并形成了“两大”（苏宁广场、苏宁易购广场）、“两小”( 苏宁小店、零售云店）、“多专”（苏宁极物、苏宁体育、苏鲜生等）的布局。

04

格局决定布局，布局决定结局

 

2019年，苏宁收购了家乐福中国。这离张近东当年考察美国感受到强烈的差距，过去了14年。

当年他感觉高不可攀的摩托罗拉已经被谷歌买下；电器零售巨头百思买，营收只比苏宁易购领先11%，利润已经相差无几，预计2020年苏宁即可全面超过它。

 

目前，苏宁继续高居中国连锁经营百强企业的榜首位置，门店数量超过一万家；苏宁集团的营收达到6653亿，名列中国民营企业500强第二名，仅次于华为；苏宁易购的营收为2692亿，名列中国B2C电商网站第三名，仅次于阿里和京东。

 

人们已经很难定义苏宁是一家生产什么的公司。它既有家电商场，又有综合商城，还有苏宁小店，更有线上网店。综合起来看，谁也无法用简单的一个词语或者一句话来概括：苏宁到底是一家怎样的公司？生产的是什么产品？

 

但是张近东对此有非常清晰、一以贯之的认识：

 

服务，是苏宁唯一的产品。

 

他曾说：“抓住好服务，这是我们做好一家零售企业的精神信仰，也是苏宁从诞生那一刻起，烙在骨子里的精神底色。经历过专业零售、连锁零售、互联网零售的苏宁更应明白，无论身处哪个时代、社会如何变革，服务永远是零售的立身之本。”

 

张近东是这么说的，也是这么做的。

 

从1990年创立苏宁交电开始，他就凭借别开生面的送货上门、免费安装，打开了一条生路；其后，在面对友商的疯狂进攻时，别人致力于扩张，他致力于提升服务质量；在互联网时代，苏宁在后发的情况下，也是凭着过往服务的经验，凭着首先提出的O2O理念，做好线上线下融合的服务，才没有被时代淘汰。

当年无数风光一时的家电连锁企业中，苏宁是硕果仅存的仍有实力与阿里、京东等巨头一搏身手的玩家。

 

每一家成功的企业，背后都离不开创始人个人特质的引领。苏宁从一家街边的空调专卖店起家，成为今天位列世界500强的智慧零售企业，无疑与张近东的个人特质密不可分。

 

我认为，张近东身上，值得创业者和后来学习的地方，至少有以下几点：

 

一是深刻把握时代发展潮流的慧眼。

 

苏宁的创业和几次转型，都和时代发展的潮流完全一致。

 

1990年代卖空调，是看到了随着中国人民生活水平的提高，人民开始有能力、有意愿追求更优质的生活。

 

1999年转型做零售，是看到了随着厂家直接下场面对消费者，纯粹的渠道批发已经没有了前途，只有掌握终端渠道的人，才能占住最大的那块蛋糕。

 

2009年转型互联网，是看到了互联网已经深刻改变了人类生活的方方面面，重塑了所有的产业。不拥抱互联网的企业，全都会被无情地淘汰。

 

做互联网，又不是纯粹的互联网，而是坚决走“线上线下”融合的道路，是看到了互联网的流量总会有尽头，只有线上线下结合，才是新的方向。

 

现在，与其他人把苏宁定义为“互联网零售”不同，张近东自己的定义，是“智慧零售”；与其他人认为苏宁是“零售商”不同，张近东把苏宁定义为“智慧零售服务商”。尽管表面看来只有字眼的不同，但是内里的区别，却决定了苏宁的与众不同，也奠定了苏宁的竞争优势。

 

如果你不知道未来5-10年世界会发生什么，不妨看看张近东和苏宁在布局什么。

 

二是坚忍不拔朝目标前进的意志。

 

创业是九死一生的路。苏宁的创业过程中，也屡次遇到过各种挫折，内部也有过迷茫和动摇。但是不管多艰难，只要是张近东看好的方向，从来都不会动摇。

 

看好了做连锁直营，就敢于把作为主业的批发砍掉。这需要多大的勇气！诺基亚、柯达等公司当初的失败，就是因为紧抱着当下赚钱的业务，舍不得放弃，结果被时代无情淘汰。当初与苏宁一起做批发的企业，现在全都烟消云散，只有苏宁不断壮大到今天的规模。

 

而转型互联网业务的时候，哪怕世界上还没有成功的先例，哪怕企业的业绩一落再落，张近东也从来没有怀疑过自己的决定。最难的时候，苏宁的股票增发计划响应者寥寥，他自掏腰包35亿来做股权质押融资，苏宁股价一跌再跌，以至于他必须得不断增加质押股票才能撑住。就这样咬牙撑着，才终于坚守到O2O大潮的到来，有了今天的成功。

 

前不久，苏宁质押了10亿元的股票给阿里，就引起了网络的种种议论，有些媒体和自媒体甚至认为苏宁马上就撑不下去了。实际上，质押融资本来就是企业正常的商业行为，而且10个亿的规模，对于苏宁这样规模的企业来说，并不算什么难题。

 

三是低调沉稳，但不逃避斗争的态度。

 

按照苏宁所从事的行业和所达到的规模来说，张近东实在是太低调了。当友商在媒体上博尽眼球时，他只埋头做自己的事。

 

除了2007年当选CCTV年度经济人物那一次之外，他从不接受电视专访。网上流传出来的少数演讲视频，也没有马云那样妙语连珠或黄光裕、刘强东那么劲爆，一般人往往听不了两分钟就会关掉。

 

在连锁经营时期，国美说苏宁只不过是一个抄袭者和追随者；而张近东说，国美是我们学习的榜样。在黄光裕出事的时候，张近东做的第一件事是约束部下不要攻击友商。

 

到了互联网时期，面对刘强东咄咄逼人的攻势，张近东说不卑不亢，依然坚定走自己的路。而刘强东2018年陷入至暗时刻时，张近东和苏宁也没有借机做任何文章。

 

这种低调，使得苏宁在营销上不如友商那么激进，但是从另一方面也避免了很多麻烦。

当我们看到很多公司因为掌舵者的高调而引来的公司麻烦时，回头看看张近东的稳重，就会知道，苏宁肯定不会因为掌舵者出现法律或道德上的风险，而影响公司的经营发展。

但是低调隐忍，并不意味着逃避斗争。在面对商业竞争时，张近东从来都是寸步不让。不管是八大商场，还是国美、京东，他的态度从来都是：

“尔要战，便战！”

 

四是对商业本质的认识和坚守。

 

有些商人会认为，商业的本质是在法律许可范围内赚取最多的利润。但张近东不这么认为。

 

在创业之初，他曾经的目的是为了让家人过上更好的生活。但是随着企业越来越壮大，他逐渐意识到：一个企业的价值不是你拥有多少，而是你有多少为别人所用。

所以，张近东的追求，早已不是利润的最大化，而是社会价值的最大化。

 

正是这一认识，定义了苏宁的产品，决定了苏宁的布局，造就了苏宁今天的成功。

 

这就是张近东所说的：格局决定布局，布局决定结局。

 

05

下一个十年

苏宁已经成立30年。

 

30年，张近东把一家10万元起家的小店，发展为一个年营收6653亿的帝国，不能不说是一个巨大的奇迹。

 

过去的30年，苏宁以每10年为一个阶段，做了两次转型、三种业态。按规律，现在正是苏宁又一次转型蜕变的时候。

 

那么，下一个10年，苏宁又会向哪里转型，给世界带来什么新的惊喜呢？

 

实际上，在2019年，张近东就已经揭晓了这个秘密：赋能。

 

也就是说，苏宁将把技术和平台开放给合作伙伴，利用过去30年发展中积累的经验和能力，帮助合作伙伴转型升级。借此，苏宁自己也将实现从智慧零售商到智慧零售服务商的转变。

 

具体来讲，苏宁未来要做的最核心的是两件事情：专业全场景和智慧供应链。

 

以苏宁现在力推的“零售云”为例，苏宁已经从原来的“我来开店”转变为“我来帮你开店”。苏宁通过整合品牌、供应链、技术、物流、金融等智慧零售资源，让传统门店提升品质，降低风险。用苏宁的话说：接入零售云，省心做老板。

 

如果我们用马云的方式把上面那段话重新表述一下，就是：让天下没有难开的店。

 

在今年的苏宁818动员大会上，张近东说了一句话：

 

流萤提灯引路，身后万马千军。

 

这句话有两层含义：

 

其一是说，张近东虽然创造了苏宁，但苏宁不是张近东的。张近东只是作为一个引路人，带领苏宁的几十万员工，为社会创造价值。

 

其二是说，苏宁把自己定位为“智慧零售服务商”，未来10年，苏宁干的是“提灯引路”的事情，将会有无数中小企业，因为苏宁的赋能而成长壮大。

 

从明天起，苏宁将开启下一个10年。

 

57岁的张近东，将和他的苏宁一起，继续奔跑在零售这条马拉松赛道上。

他能否再一次预见未来，引领时代？

我们拭目以待。

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主要参考文献： 

【1】张近东管理理念，华祥名，江苏人民出版社

【2】张近东818内部讲话：专注好服务

【3】张近东做客财富论坛，主持人董倩，CCTV经济半小时

【4】苏宁环球集团董事长张桂平，主持人蒋欣然，资本人物

【5】张近东：真正的对手是固步自封，环球人物

【6】张近东：没有终点的马拉松，杨旭然，英才