从农耕到游猎——精益生产的支柱之JIT
自2010年被MOREY先生带入精益生产方式的大门后，迄今为止，局部或全部，协助或主导，或大或小的接触参与精益工作已经有10个年头了。
期间，经常有人问起，
如何从无到有在一个工厂内部从无到有建立TPS或精益生产系统呢？
坦白来讲，我起初并没有深度思考过这个问题。
在HERMANMILLER时，公司在TPS的推广史上已经留有浓墨重彩的一笔。
公司里的HMPS（TPS在HERMANMILLER的称谓）在MATT LONG先生的带领下，公司里的专职团队是可以定期以跟丰田北美的TPS推广中心互通有无，把酒言欢的。
象我的另外一位教练GEORGE MASON先生还是当地一家大学《生产管理课程》的授课老师。
那时的我，当时是没有动力去思考这个问题的。
所有的体系，路径都已铺陈完备，我只需要按部就班，循规蹈矩就好。
后来，问的人多了，遇到的事情也多了，尤其是很多“闻TPS之名久矣，虽身不能至，然心向往之”的中小企业。
我就开始慢慢思考这个问题了。
我曾试着去外部寻找答案，很多次。
作为一个工科生，有些偏执的认为没有理论支撑的技术都是耍流氓。
同时，本着“如无必要，勿增实体”的原则，我希望能剥开所有纷繁的外衣，看到真正的精益生产的内核。
但结果，两个字，失望。
市场上有很多精益生产体系的推行方案。
但基本上大同小异。
—宣导
—培训
—现状分析（也可以说价值流分析）
—组建团队
—设定目标
—编制精益文件
—流程改善（如5S，U形线，工装改善等）
—人员配置
—发现浪费
—持续改善
……
然后大家会花很大的力气折腾生产线，5S，直线形，L形线，U形线，……
然后会在设备和工装上大动干戈，
然后各类报表。
毕竟这些能给人带来最大的视觉冲击。
我无意说上面有什么不对。
我也同意如果推行TPS或精益，上面这些动作缺一不可。
我只是固执的认为这不是TPS或精益生产的所独有的工作内容。
上述套路，换个名词，说成“XX改善项目”没有任何问题。
只要是项工作，只要这工作不是你个人做，培训，宣导，建立团队都是自然而然的行为，跟做不做TPS没有半毛钱关系。
而改变生产线形式，不做TPS，按照IE的工作范畴来做，也不会有任何问题。
而改善工装，改善设备，这些不做TPS或精益，工厂还是会持续的存在这些行为。
那，什么才是推行TPS或精益真正需要做的事？
或，
什么才算是推行TPS或精益？
所以我们需要回到事情的原点，来看个究竟。
大野耐一先生自上世纪40年代还在丰田纺织厂时便开始钻研并实践，并最终自成一派的丰田生产方式TPS。
那他当初是怎么说的呢？
这么看，就豁然开朗了。
TPS基本思想——彻底杜绝浪费。
两大支柱——JIT和JIDOKA。
JIDOKA,自働化,用来消除质量导致的浪费并保障JIT的实施。
JIT，三及时，用来消除其他的浪费。
也就是说，
实施TPS或精益，必然要实施JIT和JIDOKA.
今天只说JIT。
何为JIT？
俗称“三及时”。
当然也有人会问为什么叫“三及时”而不是“四及时”或“五及时”（我自己就问过）。
—需要的工件，在需要时及时送到；
—需要的数量，在需要时及时送到；
—需要的时间，只在需要时才及时送到。
故称“三及时”。
完美！
为什么是JIT？
大野耐一先生认为工厂最大的浪费是过量生产的浪费以及过量生产导致的库存浪费。
而囤货是人类有生具来的本能。
人类通过拥有商品的数量来获得存在感。
就象农场主通过拥有土地和粮食来获得存在感一样。
毕竟，手中有粮，心中不慌。
企业家及经理人通常也是如此，不备点库存，简直对不起自己。
更有甚者，在会计科目里通常会将库存认为是资产。
但事实上，这是一种沉重而巨大的浪费。
所以，在TPS的思想里，人们需要转变思想，不能象农耕民族那样习惯储粮过冬，以备不时之需，而是要象游猎民族那样并不储备，而是到需要的时候再到农耕民族那里去抢，就如中华民族历史上绵延几千年的番汉之争。
工厂里我们当然是要求前道工序生产，而不是去抢。
而JIT是大野先生苦心孤诣多年认为对消灭这些过量生产最为有效的利器。
如何实施JIT？
答案是
拉动生产。
那什么是拉动生产呢？
—后道工序在需要的时刻去前道工序领取正好需要的那一部分工件。
—前道工序只生产被领取的那部分工件就可以了。
拉动生产的好处：
只要明确表示“哪里需要某种东西多少”就可以作为衔接许多道工序的手段。
现实中实践的拉动方式。
—以生产工序的最后一条“组装线”为起点。
—只将生产计划交给组装线（什么时间，需要生产多少什么产品）。
—组装线分别向前一道工序领取所需的各种零件。
这种模式下。
组装线上运送零件的方法，有过去那种由前道往后道运送的方式，改为由后道工序向前道工序领取零件。
一步一步逆着生产工序向上推进，一直可以上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样可以满足“三及时”的条件，管理工作便可以简化到最低限度。
因为一张“看板”就够了
说快了，下面开始说看板。
如何衔接前后道工序？
答案是
使用看板。
什么是看板？
看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称为传票卡，是传递信号的工具。
看板使用有哪些挑战？
挑战1，非流水作业的方式。
在非流水作业，看板除了带来问题，毫无其他用处。
流水作业是看板使用的基础。
挑战2，一次向前道工序领取大量相同零件时会给前道工序造成混乱。
如何解决这些挑战？
流水作业方式的挑战。
建立流水作业。即建立按统一节拍生产，逐工序生产的模式。
建立稳定的过程。即建立标准化作业，培训人员，实施质量控制等。
一次性领取太多物料导致的混乱的挑战。
均衡化生产。
总结。
实施TPS/精益生产的核心步骤：
—识别产品，产品实现流程（价值流）；
—确定节拍时间；
—建立流水作业模式；
—标准化作业；
—在装配线实施均衡化生产；
—用看板拉动逐步拉动前道工序。
这才是TPS或精益生产的正确打开方式。
我前面曾写过《如何创建精益连续流生产》，如果那篇算实践写照，这里就算理论剖析了。