胡八一：哪些职能、资源下放到阿米巴？

——柏明顿管理咨询集团 胡八一博士

阿米巴是相对独立的经营实体，必须具有一定的职权和能力。如果公司总部不愿意下放权力，总想把权力拽在手里，或者阿米巴不敢行使相应的权力，继续依赖公司总部，那阿米巴经营模式一定不会成功。因此，在划分阿米巴之前，就需要有意识地锻炼下属业务单元的独立经营能力，赋予一定的职权。在划分阿米巴之后，就要严格按照职权划分的规则，公司总部不该管的地方坚决不管，阿米巴该管的事情独立去管。

推行阿米巴经营模式，则意味着把市场机制引入企业内部，各阿米巴之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。既便于建立衡量阿米巴及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

由于阿米巴独立核算，自负盈亏，其具有一定的经营权力。那么，公司总部，将把哪些职能、资源下放到阿米巴单元呢？

一、

基于阿米巴的财务管理体制

阿米巴单元本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。通过将行业规模与战略管理的权责放到阿米巴这一中间层，必然大大减轻公司总部的管理负荷。

从财务上看，阿米巴及其财务机构的设置，使得公司总部的财务组织与管理活动更具战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对阿米巴大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，公司总部一般不直接干预阿米巴单元的日常管理工作。

阿米巴的财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派；在行政上则直接隶属于阿米巴经理，必须从财务角度协助事阿米巴经理完成经营管理的责任目标。

二、

人事权的下放

与柏明顿公司合作导入“中国式阿米巴”的企业客户中，一些企业客户原来在集团层面的权力已经开始下放，包括投资权、人事权，还有考核权也将落到区域层面。用一个形象说法，企业集团变得“更小”，四大区域将更像四家大公司。

在区域阿米巴，共同决策区域计划，诸如销售计划、商用地产发展计划、创新计划等。各个城市公司做什么不做什么、重点做什么，由阿米巴自行决定。

从阿米巴的人事调整来看，都是让优秀的干部交换岗位，让他们冲到最前线岗位获得锻炼。经历不同的岗位，才能有更大的发挥。

三、

公司总部如何放权到区域阿米巴

按地区划分阿米巴，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域阿米巴提供专业性的服务。

责任到区域阿米巴，每一个区域都是一个利润中心，每一区域阿米巴的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域阿米巴，每一个区域阿米巴有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；放权到区域阿米巴，有利于地区内部协调；区域阿米巴对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域阿米巴主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

四

公司总部要求产品阿米巴承担利润责任

按照产品或产品系列划分阿米巴，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。在产品阿米巴这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品阿米巴门，做到资源共享。

划分产品阿米巴，利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品阿米巴都是一个利润中心，阿米巴经理承担利润责任，这有利于公司总部评价各阿米巴的政绩；在同一产品阿米巴内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

但公司放权给产品阿米巴，要求产品阿米巴承担利润责任，这就需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；而每一个产品阿米巴都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；产品阿米巴对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品阿米巴往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。