第一会达 张工
前言：
自国资委发布《中央企业全面风险管理指引》后，风险管理在央企的实践即将步入第7个年头。2012年初，国资委提出13项管理提升工作，风险管理也赫然在列，配套发布的三家央企的风险管理实践经验，也展现出当今央企在风险管理和内控方面的领先实践。尽管如此，相对于当前经济大环境所带给企业决策者的压力，风险管理的实践在重大决策方面和重大风险管控方面所呈现的是一种“高原缺氧”状态——不能有效扎根业务，不能结合管理实践创造直接价值。本文就其原因及对策进行了分析和建议，供读者思考和借鉴。
与具体业务结合，实现价值创造
2006年，国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》，随后部分中央企业陆续开展了全面风险管理体系的建设。作为一项新的管理变革要求，大家在开始阶段都是摸着石头过河。有部分央企（比如五矿集团）先从机制建设入手，把职能和制度建立起来；还有部分央企（比如中国移动）是围绕一两个专项入手。从2010年开始，体系建设的工作基本已经完成，大家普遍反映风险管理的概念比较高深，领导要求也高，但所建立的职能和流程不能接地气，出现了“高原缺氧”的状态。笔者认为这个状态是一项管理变革推进过程的必经阶段，如何进一步过渡到接地气，“有氧”变革，是每一个风险管理工作者面临的挑战。我们不妨先从一个采购风险管理的例子看起。
案例一：
HP高利润的打印机产品中使用的闪存，同时面临价格增长和供应不足的风险，HP希望通过和主要供应商签订长期供货合同来控制风险，但是未来闪存的价格和供应的不确定性，以及惠普本身需求的不确定性，使得如何有效确定合同条款面临挑战，需要明确的内容包括：
λ 在未来几年，应该如何支付货款，如何设计付款条款？
λ 未来几年，要买多少闪存，如何设计交货条款？
λ 合同期是多久，何时签订合同最合适？
λ 应该包含哪些条款以保证合规？
针对这些挑战，HP通过五年的时间，研发了分析产成品需求、配件价格和供应不确定性对收入、成本、利润影响的量化模型，并应用于采购风险管理软件，同时建立了积极主动的管理采购风险的管理流程，主要内容包括：
λ 采购风险管理（PRM）框架使用情景分析的方法度量不确定性；在某些情况下，采用一种HP LAB研发的补充方法（BRAIN，网络中信息的高聚合性）获取高质量的价格预测数据，还可以获取价格、供应和需求的相关性；
λ 不确定性包括一段时间内价格、供应和需求的变化；并为每个风险因素设计高、中、低三种情形。取值对应第90、50、10个分位点的值；
λ 当采购中的不确定性被模型化后，分析当前的战略决策面临的风险，并通过使用结构化的合同，将不确定性的度量与管理采购风险目标结合起来；
λ 这些合同通过复杂的价格和数量条款，约束HP和供应商。数量条款：包括固定数量和非固定数量，占市场总供应量的比例。价格条款：市场价格的折扣，固定价格，价格上限与价格下限。
λ 当已知将“确定性的”销售多少产品，通过使用固定数量的合同条款，零配件的确定性需求将得以保障；使用非固定数量条款满足很可能但是确定性不够大的需求；对于不太可能的需求，通过现货市场购买。
通过推行这套采购风险管理模式，2001-2006年HP减少了15-20%的供应链成本，累计节省超过3亿美元。一方面通过自身更有效地计划和生产管理，更有效地进行成本管理；另一方面实现保供目标，覆盖其100%的采购需求，即使在全行业都面临原材料短缺的时候；同时还降低了库存成本，包括自身和供应商的库存水平最优化；采购风险管理成为HP高管层一致认同的核心竞争优势。
15%-20%的供应链成本，对IT行业而言意味着产品具有更大的竞争优势，其所采用的方法，则是基于历史数据和数学模型的支持。我们简单剖析一下这个例子，除了数学模型外，还有以下特点：
1. 目标鲜明：模型的建立就是要解决采购中存在的不确定性决策问题；
2. 方案落地：把决策点与合同条款连接，风险总量的调整通过固定和非合同条款的调整进行有效的控制；
3. 量化效果：通过对比分析，把成效用定量的方式反馈出来，明确管理变革的价值；
4. 高管层重视：作为核心竞争优势，提供资源保障。
上述四个特点对企业开展专项风险有很强的借鉴意义，目标应该由核心业务部门提出来，方案也必须围绕这核心业务环节进行落实。这两点很直接，不太会有异议，但这第三点，却难倒了不少人，如何对效果进行评价，笔者再举一个例子：
案例二：
这是一个飞机制造业，未来5年有近100亿的设备投资，但目前工程项目管理水平很低，我们对这个企业最近的2年的完工项目成本进行了统计，结果是成本超值水平平均为18%。通过对这18%进行风险动因分析，其中60%是因内部风险管理不到位造成的。如果这60%的内部管理问题得到有效控制，模拟后的成本超支水平可以控制在10%以内，这就是这个项目风险管理提升的目标。随后我们对影响工程项目的内部风险进行系统的辨识和评估，围绕其中的重大和重要风险，把以往风险应对措施进行逐一，比较不同措施对项目成本的影响，找到应对不同风险的最优措施。与此同时，在项目风险管理机制上建立工作流程，对项目关键风险进行及时发现/分析/报告，提高应对措施的决策效率，并通过日常的监控和考核，保证整个风险管理流程在项目全周期的有效运转。
通过这个例子，假设未来5年能够执行到位，那么在设备投资方面将有8个亿的现金节约和投产后每年近4000万的折旧节约。一旦效果展现出来，笔者相信该企业的管理层会做出合理判断来支持这项管理提升工作。
上面的两个例子，可以说异曲同工，说明了风险管理的方法和手段与具体业务结合时所具备的能力和可发挥的作用，也证明了风险管理工作的价值所在。跳出具体业务，我们需要回到企业整体层面思考，如何站在价值创造角度来思考风险管理的价值，这个问题想清楚了，风险管理重点工作的局也就一目了然了。
三个层面的风险管理价值创造
记得青岛啤酒前董事长金志国曾经谈及战略思考：“战略角度讲，青岛啤酒不是在和左右比，我们要变化，这个变化就是升空。原来在水里游，眼前的事，是个速度型的管理，现在必须升空，先看清格局。你必须升高才能看清格局，看清国际化的高度和宽度……你不升空你看不到全球的局是个什么局，你只是走你的棋子，走不好就走到死胡同里了……”对风险管理而言，这个局就首先就是商业模式的风险分析，商业模式差异的核心是对风险资源的分配模式变化；其次则是经营层面的，是以产—供—销为主的价值链上风险的停留和转移；再次才是操作层面，围绕者具体流程，针对具体操作环节的风险控制手段。
中化已经开始进行商业模式的风险分析，在国内应该是开创了先河，这点很让人很敬佩。我们也在其他项目上进行过，难点是对风险的总量和平衡关系判断，毕竟不像数学恒等式，可以左右调整，这方面还需要更多的研究与实践来支持。（下图为某企业围绕商业模式的风险分布）
价值链层面（见图M）的应用，是当前管理改进的重点，大部分企业是针对价值链的某个环节开展，正如上面两个例子，通过针对性很强的管理提升措施来实现价值创造。价值链层面的展开，是商业模式风险分析的进一步细化。
个别企业尝试跟踪从上游到下游的全周期风险分析（如：价格波动）并建立数学模型，难点在于是否有足够的数据积累支持，笔者相信这些难点将随着时间而变得不再重要。（一张中外运的图）
最后是操作层面的应用，和当前内控体系建设的内容有很多重叠，体现在流程上的风险控制，比较典型的就是流程图+控制矩阵的模式。实际上操作层面的风险，更多的是需要考虑控制的效率和效果，当前有一种趋势，为了满足合规要求而把控制加强，流程的风险总量没有发生根本变化（发生概率从10%降到5%），但流程的效率却打了折扣，这与内控的真实要求是不符的。（图N为某企业某内控流程文档。）
图N
这三个层面，可以认为是风险管理发挥作用的三个对象，虽然结构和形式不同，但风险本身却是从上到下，从商业模式上的一二级风险逐级细分到操作流程上的四五级风险。越是底层的风险，就越容易进行定量分析，因其目标更聚焦、数据更直接，所以展现价值水平的能力就越高。但是管理层的视角往往是从上往下看，操作层面的管理提升价值并不能打动决策者的心，所以价值链层的应用是当前风险管理部门展现风险管理价值的最佳舞台，商业模式层面的风险管理价值则是未来CRO（首席风险官）与CEO对话的重点。
风险管理价值创造7步走
回到本篇文章的主题，如何理顺风险管理价值创造的路径，笔者总结了以下7步：
1. 首先要看清楚局：这个局是基于企业管理实践和决策层对风险的认识而决定的，看准了局就是把准了方向；
2. 明确工作重点在哪个层面：当前央企普遍面临风险管理和内控双线作战的困境，明确了方向，层面的重点也就清晰了，也就不会再纠结于内控和风险管理的差别。但从风险管理价值变现的角度来看，价值链层面的应用是当前工作的重点；
3. 引导风险管理需求：俗话说一个巴掌拍不响，价值链层面的应用必然根植于业务层面，所以需求要从业务层面主动提出来，而不是被动的派给任务，这两者的效果完全不同。如何发挥业务部门的主观能动性，仁者见仁，智者见智；
4. 制定价值目标：价值目标是对需求的考量，也是开展风险管理工作的动力所在。如何定义价值目标，可以遵循先简后繁，随着经验和数据的积累，使价值目标逐渐深入人心；
5. 组织开展具体工作：包括组织团队、制定计划、开展工作、定期总结汇报、考核激励等；
6. 建立信息系统：信息系统是风险管理工作的利器，没有信息系统，很难收集数据、分析数据、报告数据；风险管理对系统的计算和展现要求，已经不再是传统的预算和实际对比，而是情景分析、蒙特卡洛模拟、压力测试等统计分析，展现形式也更为灵活，需要商业智能软件的配合；
7. 做好人才培养和知识管理：风险管理人才的重要性不用多说；很多企业没有知识管理，先进的管理实践、重大风险的应对经验等都没有固化到管理知识库中，从而无法更新和分享，对风险管理工作而言，这两个方面都不可或缺。
风险管理工作中出现的高原反应，其实质还是这项工作本身的价值实现一方面存在难度，一方面没有合理的展现，导致不接地气和缺氧。笔者希望通过这篇文章和上面提到的7步走，帮助企业找到风险管理价值展现的路径，把高原缺氧当作高原拉练，提高与风险搏击的能力，在全球竞争环境下保持竞争优势，这是企业对未来核心竞争力的投资。
作者介绍：
张工
美国宾希法尼亚大学数学博士，第一会达董事长兼首席技术官。
吕博士率先将全面风险管理（ERM）的理念与方法传播到中国，是中国风险管理咨询业的开创者之一。