做事有方法，管理有套路 ——PDCA循环浅析

PDCA循环，又称戴明循环。P-D-C-A这四个字母，分别代表：Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Action（处理）。戴明是一位美国的质量管理大师，却成名于日本。在他的帮助下，丰田公司获得了巨大的成功。丰田喜一郎说：戴明是我们管理的核心。日本甚至为戴明设立了质量管理领域全国性的最高奖: 戴明奖。1980年，他的文章《如果日本可以，为什么我们不能？》，被美国国家广播电台（NBC）广播，戴明终于在美国本土一举成名。

这是一位真正的大神。他认为，高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自于基于过程的不断改善。后来，他的理念不但被用于质量管理，更被广泛地用于企业管理领域。

你是一家家具公司的CEO。某天，你接到了一个严重的产品质量问题投诉，投诉的水平非常高，问题剖析很到位。你非常重视，紧急召开高管会议，研究对策。讨论了几小时后，各部门都有了不少改进的提议，你也给出了很多要求。最后你说：我不看广告，看疗效。立刻行动起来，散会！

你对大家的态度都很满意。直到有一天，你找来负责产品的副总裁，问：“对了，上次开会时，我让你派人去沿海外企考查一下他们的质量管理体系，你们去了吗？感觉怎么样？”他说：“啊？我正在忙质量改进的事，还没空想这件事，真要去考查啊？”

你一口鲜血喷在键盘上。这么重要的事情，副总裁没放在心上。为什么会这样？是因为副总裁笨吗？是因为他缺乏执行力吗？都不是。这是因为公司缺少一种叫做“PDCA循环”的管理文化。

你的问题不是没有计划，不是没有行动，而是没有检查，更没有处理。运用：PDCA循环的四个过程

第一，Plan（计划）

你的紧急会议，其实就是一次计划会议。严格来说，一个“戴明循环”式的计划会议，有四步：1、根据现状找出问题；2、根据问题找出原因、3、确定主要原因；4、针对主要原因，提出计划。

这一部分，是大部分企业管理人员最熟悉的。但是，一个PDCA循环式的“计划”，一定要有“Who do what by when”（3W），也就是：“谁在什么时间之前做什么”，发给大家，而不是口头布置。解决问题的会议，必须有会议结论，必须有会议纪要，必须达成共识，必须有跟踪事项……

第二，Do（行动）

行动，是最占用时间，也是最重要的部分。因为有了计划（5W2H），以及基于计划分解的，分配到每个人任务栏里的，有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确、优先级清晰。

第三，Check（检查）

每一件交代出去的任务，就像一个扔出去的带有刻度的“温度计”，这个“温度计”最终必须回到你的手上。这是PDCA的关键。

你有没有遇到过这样的同事，你交代一个任务给他。他说好的，但是从此就杳无音信了。有一天你实在受不了去问他进展如何，他说：我早就完成了啊。你心里想：交待给你的事办完了，就不能回个话么？这与上级对下级的辅导/培养也有关系，如果下级在一开始就养成汇报结果、汇报工作进度的职业习惯，这种现状就不会发生！

“就不能回个话么”，就是，收回那只带有刻度的“温度计”。

部分企业借助专业工具，自动提醒任务发出者、接收者双方，确保每件事情，都要接受检查。没有条件，做成看板管理、目标管理等也有同样的效果。它们最终只有“完成，放弃”这两种可能，不存在“然后，就没有然后了”这种状态。

第四，Action（处理）

处理不是行动，而是总结成功经验，制定相应标准，或者把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。

总结成功经验，是“处理”这个环节极其重要的工作。比如得到有一个产品，叫“**品控手册”，就是把**团队，和专栏作者，各个知识生产运营的“戴明循环”产生的成功经验，变成运营标准。“**品控手册”每更新一次，整个得到平台就滚动上了一个台阶。

把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环，也很重要。这将保证，问题一旦产生，最终一定会被解决。除非大家决定主动放弃，否则不可能出现做着做着，这个问题再也没人关心，从此不了了之的情况。

方法技能是组织智慧的核心体现，只有将个人的方法技能转化成组织能力，并在组织中大面积推广，才能产生巨大的作用！方法技能要转化为组织能力，贵在运用，贵在质疑和反思，贵在坚持！

部分资料来源于网络

                                   人力资源部    高伟

                                二〇一八年六月二十七日星期三