领导梯队-从管理经理人员到管理职能部门

      从管理经理人员到管理职能部门，相当于是一个事业部的副总经理。信息对于事业部副总经理是非常重要的，他必须要学会获取信息、准确判断，并且学会区别创新和冒险，然后及时的与下属沟通。这要求他要像商人而不是官员那样思考，因此要关注企业的视角而不仅仅是部门的视角才能更加成熟。他必须清楚竞争对手在做什么，并找出实现业务差异化的方法。

      新任的事业部副总经理会管理多个领域，他们对这些领域如果不熟悉，就会高估以前熟悉的职责领域价值，低估他们不熟悉的领域的价值。要改善这个问题，需要他具有战略思维，胸怀大局。

首先，要具备3～5年长期思维，根据事业部总经理制定的战略来制定计划。

第二，要觉察最新发展动态，积极掌握技术、经营、专业方面的最新进展。

第三、全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标。

第四、将职能部门的所有方面纳入战略思考，在不熟悉的领域花更多时间去思考。

第五、在支持业务战略、盈利和竞争优势的职能领域进行权衡，识别不同职能部门之间的联系。

      这个过程中要学会倾听，重视你所不知道的，听出话中话，听得出下属没有说出的话。

      这个阶段领导者领导力紊乱的信号，可以通过三方面识别：

1、无法从项目运作导向转变到战略导向。缺乏整理思维或长期思维。

2、不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作。

3、作为领导者的表现不成熟。例如不授权或者授权过多。

      一个成熟的事业部副总经理，愿意承认别人比他知道得多，愿意向他人学习，意识到如果他要成功，就必须与他人合作，要学会授权、沟通，确保信息顺畅、快速的流动，摒弃老一套的做法、勇于打破陈旧。