德鲁克是最早意识到知识经济即将到来的人，他在著作中首先提出：未来的社会是知识型社会，未来的管理是对知识型员工的管理。德鲁克重新定义了“管理者”，他提出，管理者就是组织中的知识工作者，管理者的首要任务就是管理好自己，也就是现在所说的“人人都是管理者”“每个人都应该是自己的 CEO”。
为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？德鲁克首先提出了管理者的工作成效问题，认为这是关系到组织成败的关键。如果管理者没有成效，组织也不可能有成效。
要成为一名卓有成效的管理者，就必须首先搞清楚两个概念，一个是什么叫做“卓有成效”，另一个是什么是真正的“管理者”。
卓有成效的关键在于强调贡献，这个要求对组织和个人都一样。组织是社会的一种器官，它必须为社会做出贡献、提供有效服务，就像企业必须服务客户、医院必须服务病人、政府必须服务国民。同样的道理，知识工作者也要强调贡献。由于知识工作者生产的是知识和创意，要想有所贡献，就必须让这些东西能为别人所用。这意味着，知识工作者不能关起门来闭门造车，而是要了解别人的需求，并且有责任让别人了解自己的工作。总之，追求卓有成效就是强调工作的贡献。
管理者首先是一个知识工作者，他的工作必须对组织有所贡献，能实质性地影响组织的经营能力和绩效。要判断一个知识工作者是不是管理者，不是看他的职位高低，也不是看他有没有下属，甚至不是看他工作的复杂程度，而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。反过来说，一名工厂领班虽然号令几十名工人，但他只是监工，不对下属的工作内容和工作方法负责，对组织运营没有显著影响，所以领班就不是一名真正的管理者。
为什么管理者想要实现卓有成效这么难呢？德鲁克认为，管理者身在组织中，某种程度上说，管理者就是“组织的囚徒”。
1，首先，管理者的时间往往只属于别人，不属于他自己，他的工作随时可能被别人打断，如下属、上司、客户、合作伙伴等等。
2，管理者往往被迫忙于日常事务、疲于应付一些突发事件，抽不开身去思考真正重要的事项。
3，再次，管理者的工作成果必须被组织所吸收利用，才能发挥效果，这意味管理者必须花大量时间与上级和其他部门人员进行沟通。
4，最后，管理者容易将自己的注意力局限在组织内部，从而忽视了组织为之服务的外部世界，也就无法为外部提供有效的服务和贡献。
实现卓有成效的三个重要方法，分别是：时间管理、用人之长和有效决策。
一，时间管理：作为管理者，如果做不到“认识你自己”，起码应该先做到“认识你的时间”。1、就是持之以恒地记录下自己的时间安排。要注意的是，必须在处理某件工作的当时立即记录，而不能在事后凭记忆补记，因为人的记忆是很不靠谱的。2，就是大刀阔斧地砍掉浪费时间的活动。管理者可以问问自己，有哪些活动是完全没有必要的，有哪些活动是可以授权给别人去干的，还有哪些活动是自己在浪费别人的时间。3，就是要想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间。管理者必须有效利用，集中精力，一次只做一件事，而且是最重要的事，这就是“要事优先”原则。
二，用人之长、容人之短？
1、管理者在用人时，要多问“这个人能做什么”，而不是去问“这个人不能做什么”。管理者的任务不是去改变别人、克服别人的缺点，而是帮助每个人充分发挥个人所长、帮助他们取得个人成就。德鲁克总结说：一个组织不可能依靠万能的天才来达成绩效，而只能依靠有一技之长的普通人。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
2、学会管理上司，发挥上司所长。上司也是人，也有缺点和优点，作为下属不要一味抱怨上司做得不够的地方，而要尽力协助上司发挥所长。因为你充分利用上司的长处，可以帮助自己更好地完成工作，
3，管理者还应该充分了解自己，发挥自己所长。做出业绩。其中最重要的，是不要勉强自己去做不擅长的事，而是顺应自己的天赋秉性，去做最让自己感兴趣、做起来最得心应手的事情。
三，如何做有效的决策？
有效的管理者并不做太多决策，他们只做少数重要的决策。而且对管理者来说，最费时的并不是决策本身，而是决策的推行。如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，而只是一项良好的意愿。要想成为一个有效的决策者，首先要问的就是：是不是真的需要一项决策？同样的道理，不到非做决策不可的时候，也不要轻易做决策。有些时候，保持现状才是一个最好的决策。
一旦确有必要做决策，管理者就必须果断采取行动，做出正确的决策，切忌只做一半或者折中。慎重决策、果断行动，一个有效的决策者还必须对经常性事件确立原则性的解决方案。这是指对于重复发生的问题，管理者不能头痛医头脚痛医脚，不能满足于临时性的解决方案，而要从更高的层面去寻求解决，建立一套原则性的规章制度。
决策者还应该注意一点：决策时备选方案不能只有一个，而要在两个以上相互冲突的方案中进行判断。要是一眼就能看出一个方案好或者不好，那这就不叫决策。只有当每个方案各有优劣，需要通过深入研究才能做出判断时，才是有效的决策。有经验的管理者，如果看到所有人都对某个方案一致支持，反而不会马上采纳这个方案，而是会故意激发出反面意见，充分考虑正反两面的意见后再做决策。
