2020-12-23《人才战略》读书感悟

       今天给大家推荐一本书《人才战略》本书的作者是凯洛格咨询集团的董事长王成先生。在这之前看过他的《战略罗盘》，提出了人才战略4M模型，分别从规划视角、定位视角、能力视角、学习视角研究战略四大问题战略有与无、战略好与坏、战略实与虚、战略快与慢，希望企业不仅做到有战略，而是做到好战略与实战略

         这本书很大的魅力在于站在CEO角度来看企业的人才战略布局，本书提出了很多理论模型方法论，诠释充分，还有很多名企实践。特别针对人才战略提出应对的四大思维：终局思维、差异思维、体系思维、生态思维。有些内容提出颠覆了我以往的认知，也扩展了我的视野。

一、终局思维

      我们经常会谈战略，战略到底是什么呢，首先要回答三个哲学问题：我是谁、去哪里、如何去。这彰显了战略是面向未来的，以未来推导现在。所以我们要有终局思维，在终局战略大图下布局人才

成功的关键不在于“怎么做”“做什么”，而在于“谁来做”----亚马逊创始人 杰夫.贝佐斯

亿康先达的执行合伙人费洛迪《合伙人》写道："他发现成功的CEO有一个共同点，他们知道：成功的关键不在于“怎么做"”做什么“，而在于”谁来做"

      关于企业成事“先人后事”，还是“先定战略在再定人才”的争论，到底哪个对呢？都也对，“先人后事”面对高层的人才管理，针对金子塔塔尖的，决定企业的高度和远度。一个企业能不能进化，就看一把手能不能持续不断地进化自己。“先定战略再定人才”是面向中基层人才管理的，因为战略决定组织，组织支撑战略，好的战略需要员工去执行，战略定下来，需要一步步把战略转换为员工行为。

拉姆查兰曾说：“将合适的人安排到合适的岗位是任何一个领导者都不应委托他人进行的工作。”

人才决策能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。

      领导者在人才战略上要花费很长时间，因为其他决策不会像人才决策影响那样持久和深远，一旦做出也难以取消。为了做好人事决策，需要做到两点：第一、慎重其事；第二、有效人才管理工具和方法。这里就要确定人才标准，具备什么思维、素质和能力的人是绩优者，借助人才盘点工具来盘点下组织和人才，人才数量、人才结构。关于人才盘点书中介绍了很多实践案例及盘点思路。

      CEO要监管企业人才密度如何，通过人才充足率和人均效益两个指标来看

人才充足率：一年内准备就绪的接班人、高绩效人才数量、高潜人才数量、战略性岗位A类人才所占比例···人均效益：人均收入、人均利润等

二、差异思维

     判断战略好坏关键也是战略是否能提供差异化，任何战略的构成都是客户价值主张，帮助客户解决什么问题，是实现与竞争对手差异化的。战略就是取舍，选择不做什么。

只有想的与众不同，才能创造与众不同，与其相同不如不同。  ---乔布斯

      战略的差异化，就需要实施战略实现的人才也要差异化。大家对关键人才和重要人才容易搞混

重要人才让公司成为行业里的企业，不是针对具体企业而定义的，是针对整个行业而定义的

关键人才是支撑公司实现战略差异化的人才，让公司成为行业里不一样的企业。由公司的战略定位、客户价值主张来定义的，关键人才的判断标准仅是对战略的直接影响和最大贡献可能存在任何层级。

       所以企业必须对关键人才倾注精力和强化配置，资源激励等都向关键人才倾斜。

三、体系思维

       一句名言：“一头狮子带领的羊群可以打败一只绵羊带领的狮群。”想必这句话大家都听过，但实际上大家是不是也碰到过过绵羊将领它在找团队时只会招比他能力差的的人，能力强的人都被他pass了，因为他担心受到威胁，进行岗位保卫战。而狮子将领也喜欢招能力强的人，不会让绵羊进入团队，这就是“羊群效应”。

    我们根据战略匹配人才的时候就要防止羊群效应的负面影响，导致组织人才质量问题。

奥尔森困境：一个集团成员越多，以相同的比例正确地分摊关于集体物品的收益与成本的可能性越小，搭便车的可能性越大，离预期的最优化水平就越远。

  组织行为会有“搭便车”的惰化和“窝里斗”的内耗，如何应对呢，通过学习发展，驱动组织发展。在组织中建立学习型组织，通过团队之间的知识分享、复盘等方式，组织建立学习地图节奏型地对标学习，深层学习的探索等激发员工内心向上的能力，进而打造明星团队。

人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。---任正非

      作者提出人才管理七要素模型，起点是战略和当下，发现人才和组织能力的缺口；产出是高经营绩效、高组织活力、高人才储备；中间是学习发展，未来组织最重要的功能是赋能；战略决定组织，组织定义人才，把战略地图翻译成“组织能力地图”，刻画人才画像，做好招聘；用人才发展的方法和政策，激励人才创造价值，进而正确评价价值，评价价值是分配价值的前提，在大力分配价值上，拉开差距才能形成有效激励，持续激励组织活力。

四、生态思维

       我们经常讲现在是VUCA和ABCD时代，外部环境要求复杂多变，不确定性，要敏捷进行组织调整。因为战略决定组织，组织跟随战略，组织决定成败。

V(volatile易变的) U(uncertain不确定的) C（complex复杂的）A（ambiguous模糊的）

A(AI人工智能技术) 区块链技术（blockchain）云技术（cloud）大数据技术（big date）

      杨国安 教授指出企业持续成功=战略*组织能力，两者缺一不可，但是战略调整相对容易，因为容易模仿，而组织能力难以复制，也是企业成功差异性重要因素。

      我们在讲胜任力的时候大家都清楚冰山模型，而组织也是有冰山的，组织结构图下面，有一座看不见的冰山，这座冰山经过长期进化、沉淀很难被竞争对手复制，也注定其惯性巨大，很难改变运行方向，组织惰性的隐形力量超乎寻常。冰山上面是组织结构、岗位/职责、能力模型，冰山下面依次是资源配置优先级、影响力决策网络、经验理论。

1、资源优先级  核心业务是高利润贡献者或高收入占比者，也称“奶牛业务”资源配置优先级往往最高。收入少、不盈利业务尽管是战略业务，但资源配置没有优先级，如果领导要强资源配置也效力不足

2、影响力决策网络  任何一家公司管理决策是灰度的，高管在开会做灰度属性很强的决策是，全靠影响力，新业务被定义为战略重点，刚开始领军人物底气足，新业务发展步入预期，影响力会下降。

3、经验理论  是基于过去的精力和成功的经验而形成的“归纳、投射和迁移”。现有业务成果，很多高管会用这经验理论去投射新业务发展方向，而新业务时间短，无法总结出自信的经验理论。

变化的未来并不可怕，可怕的是，在变化的未来我们仍然用过去的逻辑。---德鲁克

一切知识和习惯一旦获得以后，就牢固地根植于我们之中，就像一条铁路的路基根植于地面一样···我们感到极其难以接受一个新的科学观点或方法。思想一而再，再而三地回到习惯的轨道，尽管它已经变得不适合··---熊彼特

       应对组织冰山的困难不在于产生新观念，而在于摒弃旧观念，忘记那些过去的“经验理论”。经验理论不过是“一种简化了的假设”以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。

      小结一下，本书站在CEO角度窥探如何体现人才管理能力和如何构建人才管理体系，通过终局思维、差异思维、体系思维和生态思维来详细阐述人才战略，人对了一切就对了。

                                                              （END）