我在做渠道的时候，和某合作伙伴就招人留人问题提供过一些解决方案，现在拿出来仅供大家参考一下，当时提了5个要求：
1、公司必须搬家
所谓筑巢引凤，没有好的办公场所，如何吸引优秀的人才！现在这种办公环境，很难留住人才，公司是办公的场所，所以必须正规！
一个销售，每天待的时间最长的地方就是公司，而我们这样的互联网公司很多都是外地人，住的都是出租房，生活压力都是非常大的，所以工作场所尽可能要宽敞，明亮，干净，整洁，充满朝气。
另外还要交通便利，方便员工出去拜访客户，员工也需要经常邀请客户来公司，要让员工邀请的时候有底气。
尤其开小型客户见面会的时候，也会方便客户能找到公司，好的办公场所和环境除了让员工工作时候心情舒畅，也能够让员更自信地去面对客户。
2、老板要识人才，才能重视人才
一般所有老板都会说我很重视人才啊！我当时就问他：你们公司面试都是谁在做？
他答：我们有个专业的行政负责面试。我告诉他：重视人才就必须亲自去做招人的事情。
美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇大多数的工作时间就是用来发现人才，你公司才10多个人，充其量就是一个团伙，这个时候你都不参与招人工作，当公司开始做大的时候，你就会对团队失去控制权。
老板是公司的代表，只有老板亲自参与面试，才能体现对求职者的尊重，同时也能更好地表达公司的经营理念和发展愿景，从一开始就能让求职者与公司建立信任和心灵牵挂！
小公司讲人情化管理，人情化管理就是要让员工知道是为老板打工，而大公司讲制度管理，员工更多的是为公司打工。
老板不光要尽可能亲自面试，以后每周都要拿出一些时间来与基层员工做沟通，听他们反馈一些一线的信息和问题，同时多一些鼓励给大家。
而当公司做大的时候，老板精力有限，不可能把精力放在面试环节上，就需要对面试人员级别做一些筛选了。
一般来说，主管级的员工还是亲自面试较好，因为这些员工有一定的工作经历，需求更加明确，涉及一些个性化的时候（福利，待遇），老板可以当时拍板解决！
我就一句话：一家互联网销售型公司做得好，未必重视人力资源管理，但是重视人力资源管理的互联网公司，一定业绩做得非常好。
3、让员工在工作中获得快乐和成就感
首先要让员工了解自己做这份工作的价值和意义是什么！我要求对每个员工都建立一个档案管理表格，定期对员工的表现进行客观评定，尤其把每个成员的家庭情况和个人需求摸清楚，便于在工作中做成针对性的激励措施。拿销售人员来说，主要的工作是签单，一个定单能有什么价值呢？
对销售人员自身：除了获得一定的提成收入，还可以获得晋升的机会，一线销售和管理人员要分成不同的层级，每个层级的待遇都不一样，考核的标准也不一样，在公司的业绩墙上，所有员工的级别和业绩全部公开化，只有要新人加入，我们都会用墙上的这张表格给大家讲解公司的组织架构和人员晋升标准。
一个定单对于公司其它员工的价值：针对每个定单，我们制定了严格的报单标准，如某时某分某人拿下某行业一笔定单，该定单套餐内容和价格是多少，是公司在该行业开发的第几单！是该团队的第几单，该员工与自己本月目标达成情况！如果该员工正巧破了公司某项纪录，那么还会获得奖励。
我们针对不同对象给公司制定了短期，中期和长期的激励政策，如新人最快出单奖（按出单时间考核），新人第一大单奖，公司客单产最高奖，最高月冠军，大大小小10多个奖项上墙，每个奖项都标明了人物时间和详细备注，代表着创造纪录者的荣誉，同时也标注着挑战奖金，谁破了纪录都可以获得奖金，还可以改写该奖项历史！
刚开始那位老板还没有发现报单这么讲究有什么意义，后来与一线员工的交流中才明白这样报单的妙处，已签单的行业可能正好与其它销售开发的客户属于一个行业或者是朋友，可以用来学习和刺激同行；签单的金额和套餐也会对其它销售产生启发，可以做大客单产；签单的客户可能之前被某个销售开发过，但是没有成功，现在可以知道自己没有签单的原因是什么了。
一个定单对于客户的价值：我要求把一些成功的客户案例做成文档，让所有销售硬背下来，如本地的某家吉它行，当初都快倒闭了，开通了我们的会员后目前已经开了12家分店，老板对我们的平台和公司赞赏有加，特地上门送了锦旗。
我让合作商老板把这些锦旗悬挂在会议室，每一个锦旗都要说出一个故事。成就别人永远都是有价值的事情。这些锦旗放在会议室不光对员工时刻有触发，尤其在我们开客户见面会的时候，很多客户看到同行送来的锦旗，对公司的信任感更强了。
后来我也经常带一些同事去我们的餐饮客户那边消费，既拉近了与客户的感情，也让销售人员切身感受客户对我们B品牌服务的认可和热情！有的客户一听说我们是B公司的员工，给的价格比团购价还低！
4.组织架构和工作流程建立
架构是按做什么事进行部门划分，流程是教员工怎么按标准做事，如何把事情做好。员工到一家公司首先接触的工作内容就是制度，公司要走向正规化，必须靠法制而不是人治。早期的团队管理都是老板一个人说了算，比如激励和目标，经常调整，有时候老板自己承诺的事情也会忘记，员工不敢说，只会心生抱怨，最终导致离职。
所以说：好方法是术，但术尽则力乏，唯有制度可以长久！光靠激励和PK短期是有一定作用，但是时间久了就没有效果了，这个时候企业需要建立一套科学的管理制度，企业文化是制度的衍生物，同时也是建立制度的参照标准。企业要建立文化，就必须先定制度，制度是让员工学会怎么做事，文化则包含了让员工怎么做人。
制度完善是一个长期的过程，我花了3个月时间做了一套薪资制度，其中包含了员工晋升和考核制度，同时把他们之前在互联网公司从业的一些经验整理成文档，如招人电话预约技巧，面试技巧，新人培训流程，甚至在看完电视非你莫属和非诚勿扰后，我们针对新人入职也作了一个相应的节目，让新老员工自己展示风采，自由选择加盟团队，不光增加了就职乐趣，同时增进了团队相互了解，尤其对于那些连续几次参加新人入职活动，却又招不到新人的主管有一定的启发作用，能够深刻明白自己的不足和差距。
中层主管是公司的中流砥柱，一旦流失对公司损失重大，很多主管都是从销售一线干起，因为业务能力出色而开始从事团队管理工作，结果换岗后，很多主管不能适应新岗位要求，自己业绩下滑了，而团队业绩也没有增长！针对这种情况，我们列出了主管晋级标准和要求，公司主管小组采取1+4模式，团队最多6个人上限，当团队人均销售额达到一定标准后，才可以申请继续加人，而当团队人数达到9个人以上，且保证持续三个月人均业绩达到公司要求的标准，这个时候主管才可以脱岗！脱岗后的主管收入主要由团队人数和目标达成率决定！
在对主管收入的奖励上，我们还引入“传销管理模式”，目的就是鼓励老主管多培养出新主管，以往主管会担心培养的骨干出去另立团队后，对自己现有团队影响较大！有时强行分出后，又容易闹情绪。现在只要是你培养的骨干单独出去带团队，今年该骨干所有的团队业绩都计算在原主管的全年业绩考核标准，也就是说，你培训的人越多，做的业绩自然也越多，年终奖励也就越可观！我们把这个模式叫“传帮带”。
而当月的指标下达，也不再是凭感觉和上个月业绩做判断论据，而是根据主管组当月的人数和员工级别进行任务下达，如普通转正员工10000元一个月，中层销售则是20000元一个月，如果小组有2个初级2个中级，任务就是40000+20000＝60000元的保底任务要求，按这样的指标下达，大家都觉得很公平。同时设定ABC指标，超额越多奖励越多！到了第二年，所有新老主管重新定位，新上任的主管也可以培养新人，并且享受“传帮带”待遇。
这种管理制度的确定，对于主管的稳定和公司人数的裂变起到了非常大的作用。另外在架构上，我们成立了客服部，售前和售后分开，客服也有独立的考核制度。
其实管理的终极目标就是调动员工的主动性和积极性，企业文化是精神食粮，而制度是为了实现经营目标制定的行为准则，公司的架构和流程制度越科学，公司的运营效率就越高！
管理者要懂人性需求，人性需求是社会发展和变化的源动力，抓住人性需求就能驾驭人性，管理者情商的高低直接决定了对人性需求理解的深浅，而制度的建立则需要经验和智慧。
对于销售型的公司，“尊重和沟通”非常关键，尊重是对人对事的态度，而沟通可以建立信任，消除隔阂。
5.公司要多创造员工交流和学习机会
尤其要让员工走出去，与外面其他合作商的优秀员工多做交流。渠道每个月都会举行训练营，就是在创造这种学习沟通的机会，我们很多优秀员工到了训练营后，都能坚持几天不睡觉，一天至少300通电话，工作强度是平时的几倍！
他们为何能做到呢？当我问这个问题的时候，很多合作商老板真没有回答出来！
其实所有的人都渴望在最短的时间内被别人认可，所有的人都很想证明自己，尤其在和优秀的人一起共事的时候！在哈佛大学，所有人无时无刻不在学习，因为自己身边的人太优秀，不努力就会成为最后一名！
所以，如果想留住优秀人才，公司就要培养和招聘更多优秀的人才，招聘工作任何时候都不能停，招是动作，留是结果。除了坚持招人外，也要定期做一些人员淘汰，固定的淘汰机制可以给团队保持适当的压力，也能体现公司能者上，平者让，庸者下的公平竞争理念。
这五点是当年我做渠道的时候给合作伙伴提的建议，实际上企业招人留人涉及的因素较多，不同公司在不同阶段都会面临不一样的问题，上面我们所说的大多是企业内部影响因素，外部的没有阐述，是因为外部不可控因素太多，比如代理政策变化，竞争对手影响，都会对企业产生直接影响。
我们现有渠道体系中，有很多合作伙伴公司都已经在互联网行业驰骋10多年了，人员架构体系扎实，业务经验丰富，公司也有一定的文化氛围，这些积累都非一朝一夕可以达到的。
如果你仔细去观察这些老的互联网营销公司，你会发现每家公司在管理团队上总有自己的独特之外，这也是渠道经理需要虚心学习和思考的地方。
关于合作伙伴招人留人的探讨远不止上面所述的这几点，渠道经理只有在日常工作中真正贴近一线，不断观察和学习思考，才能真正发现问题的本质，做到决策是因地制宜的，方法是简单可行的，结果是可控的。
《士兵突击》有个片段是新兵入伍宣言，特别有感悟，你是钢七连第5013名战士……我们员工签单同样有价值，这个单子小了说是任务完成率的提升，大的说是行业开发的经验积累，还有对客户的价值。
一个人如果觉得自己工作有价值，他就愿意全身心投入。
大家可以假设一下，如果我们合作商，对该城市的每个行业客户都有明细说明，一旦某个销售触及了该行业客户，我们系统就能提醒这个销售，公司在这个行业的客户开发情况是什么样的？比如现有多少客户，客户老板叫什么名字，客户续费了几年，单月花费多少费用？客户反馈的效果是什么样的？大家认为这样销售签单是不是容易很多了？越是能签单的销售，便越不容易离职。