6个问题告诉我们为什么学不来丰田
这两年制造业的热点应该是工业4.0，智能制造，是个人都要往这方面靠。众多企业家也纷纷往德国和日本跑，站在丰田，西门子等公司公司门口翘首以盼，生怕慢人一步，贻误先机。
参观学习没有错，但这些幻想一夜取得真经跑步进入工业4.0的人要清醒清醒。想想二三十年前全世界学习丰田精益生产，一样的情景，一样的狂热，但事实证明成功者寥寥，这是为什么呢？
因为所有成功的事务的核心都不在你所能看到的表象！
丰田生产系统（Toyota Production System）一直都被认为是其成为最为卓越的汽车制造商（没有之一）的核心。
长久以来，朝圣者纷至沓来，急不可耐，欲取真经，但事与愿违的是，时至今日，成功者仍是凤毛菱角，屈指可数。
为什么……
究其原因，所谓国情，民族，人种，文化程度都是扯淡，只是因为照搬的只是“形”（有些连形都模仿得不伦不类），而让你成功的必须是“神”，或神形兼备。不能理解的请参照成语“东施效颦”。
对于TPS而言，它成功的核心必须存在于每一位员工的血液中，行为中，习惯中。
TPS是一个系统，建立一个系统是一项长期而艰苦的工作，而建立之后的持之以恒的维护和改善更难，所谓“创业艰难，守业更难”，这需要公司上下一心，持之以恒地坚持某些基本理念和原则，才有可能做到，不可能一蹴而就，也没有捷径可走。这其实是TPS最难学的地方。有兴趣的朋友可以参见大野耐一先生的自述，了解这位大神一样的人物是如何经过长达十年时间的探索和推行，才最终建立我们今日所见的TPS的雏形。同样，也可以参考当年赫曼米勒公司如何矢志不渝的将TPS一步步带入公司的各个层面，最终形成自己HMPS（赫曼米勒生产绩效系统）
没有一个长的时间维度，TPS不可能成功！
一个制造公司有没有可能进化为TPS型的制造公司呢？
毫无疑问，答案是肯定的！
但是，对于任何一个公司想要引进TPS之前，我建议其先问自己如下几个问题，如果任何一个问题的回答是犹豫或否定的，请压抑自己的冲动，TPS也许真的不适合你。
问题1：你愿意了解TPS是什么吗？
TPS是什么？
“是JIT，是看板，是ANDON，是PROYOKE，是5S”
“是节拍，是拉动，是单件流，是线平衡”
“是零库存，是7大浪费”
“是YAMAZUMI,是A3”
“U型线，是L型线，水蜘蛛，快速换模”
“KAIZAN，现场主义”
……
以上都是，以上又都不是。
TPS的定义：一个促进人们科学而系统的解决问题的系统。
请注意2处划重点：人和解决问题。
有点玄乎，是不是？
不了解这个定义，并不是一件羞耻的事情，绝大部分的“言必称精益”的江湖术士也不知道。
我本人当年当年也是被我的老板兼教练MOREY先生口传心授2月有余才初窥门径。
还想不想继续了解？如果想，我们继续。
如果不想，可以就此打道回府了。
问题2：你是否希望看到TPS带来的长期效果？
换个高雅一点的说法：你能否超越短期利益，着眼于企业的长期愿景？
TPS的实施和推进100%能带来积极的效果，从质量，效率，成本和士气，全方位！
毋庸置疑，不辩自明。
但是要想每一步都带来正效应，趁早打消这个念头，尤其在开始的时候。
[ TPS多久能带来积极效应，取决于你解决问题的能力和速度。]
TPS里面的所有工具如果跟你现行的流程和实际操作有冲突，那么久凸显出目前的问题，其实这才是各类工具更深层次的意义—发现你的问题。
所以，真正在TPS中浸淫多年的大拿都会跟你说“TPS中没有问题，我们只看到机会”。
而随后，如果你能科学而系统解决你的问题，你的组织就会上一个台阶，你就看到了正效应。反之，在新旧冲突之际，你就会陷入麻烦。这时，大多数人就会动摇TPS的信仰，转而改弦易辙。
未战而一溃千里，从此一发不可收拾！
建立任何一个系统本身就是一个长期目标，如果没有基于长期的经营理念，努力就一定会半途而废。
当然了，任何企业都有自己的长期愿景，但是，只有当长期愿景和短期利益发生冲突时，才能看出这家企业是真正在坚持自己的长期理念，还是口头说说而已。
问题3：你是否愿意致力于提高员工的能力？
不可否认，大部分老板也好，管理者也罢，是把员工当消耗性的工具来看待的。
机器是消耗性的，使用越多，贬值越厉害。
用这种眼光来看到员工，员工就会变成消耗性的劳动力，其技能就不是与日俱增，而是与日俱减，相应的其价值也与日俱贬。这样下去，就是一个恶性循环，员工越来越不受老板待见，自身也自暴自弃。
丰田模式的核心在于“人”。根本原因就在于如前文所说，TPS是一个促进人解决问题的系统，离开了人，解决问题无从谈起。
TPS中人的概念，是一种建设性的态度，把员工看成是长期财富，不断给他们赋能，让他们不断成长，这笔财富就会越来越增值。
这跟直接的工资和福利没有关系，而是要在尊重的前提下，不断培训提高他们各方面的能力（尤其是解决问题的能力），激发他们的潜能，让他们超越自我、不断进步。
在建设性的观点下，任何员工的能力都会随着建设的持续而获得持续而长足的进步，结果皆大欢喜。
同样的观点可以参照丰田对待供应商的态度。
问题4：TPS在你公司能传承吗？
这个问题其实对于所有优秀的事务都成立。
但对于TPS来说，时间愈久，威力愈大。见过一些公司本来已经披肝沥胆，初见端倪，但在紧要关头功亏一篑，自己放弃，行百里而半九十，实在可惜！
目光短浅其实是人类的天性，大部分公司都在两极摇摆，要么一鸣惊人，要么濒临破产。一遇到危机就换领导，大动干戈，对公司彻底改造，这种做法即使能一时奏效，也往往无法持续，结果就是没过多久，又遇到其他的问题，于是又换领导班子，新官不理旧账，企业理念频频变换，员工没有方向感。这样做的最大问题在于，任何短期政策都是饮鸩止渴，而无法促进真正的变革，组织无法从中学习，也就无法自我进化，而是会元气大伤。
一项制度可以废止，一个流程可以删减，但精益生产这个需要几十年如一日不懈进行的组织文化变革怎能经得起折腾？
再看丰田公司，它的历任领导人都是内部培养的，具备丰田基因。丰田领导人不需要把公司带到新的方向，而是把丰田模式的理念和原则贯彻到公司的各个层面。
所以在外界看来，丰田公司非常保守，很少有重大战略调整，业绩总是年复一年稳定增长，不会大起大落，也没有什么“大新闻”。然而，就是这样一家“保守”的公司，却不断推出创新产品，从豪华车品牌“雷克萨斯”到混合动力品牌“普锐斯(参数|图片)”，都获得了巨大成功。
所以丰田说，在兔子和乌龟之间，它选择乌龟；在狐狸和刺猬之间，它选择刺猬。这其实才是一个真正的基业长青的组织应该具有的状态。
套用一句古老的英文谚语：
[ EASY MONEY EASY GO] （来的容易去得快）
问题5：你愿意自己身体力行吗？
如果将引进丰田精益生产方式看作一个项目或一个活动，安排企业副手甚至中层干部去学习，期望能够学成归来，在自己依葫芦画瓢，照搬实施即可有脱胎换骨。
或者请一些道听途说的“精益砖家”，希望外来的和尚会念经。
这种希望假他人之手而完成TPS宏图大业的人在一开始就为TPS的失败埋下了注脚.
先不论学习者(或砖家)水平和理解力如何，取经归来，老板也不与之细细沟通、交流、消化，自认为精益生产不就是属于生产方式范畴的变革嘛！
所以，企业学习推进精益生产的结果不是小打小闹，就是无疾而终。失败不可怕，问题是不深究原因，而是冠以中国国情不适合云云，这更是误导了后来者。
老板是否身体力行，直接反映了公司对待TPS的态度，而老板的态度会直接决定TPS的最终命运。
另外对于初次引进TPS的企业来说，可以非常肯定的说，TPS的观念和做法跟公司现行的大部分做法都是背道而驰的，这时是因循守旧还是咬定TPS不放松，就非常非常关键了，如果老板不亲自参与，又如何将这种”非TPS不可“的信念传递给其他人呢？
问题6：你愿意学习TPS的思想吗？
学习精益生产管理最大的误区就是把别人的工具方法、流程表单当真经。
每到别人工厂观摩或参加精益课堂，红绿相间，名目繁多的表单都是让人最让人激动的地方（也是各类精益砖家炫技的地方）。
然后再看到别人独具匠心的工装夹具，色彩分明的6S标记和区域布局等，错落有致的U型线，林林总总的看板……
怎一个好字了得？
如果这时再加一些中英日夹杂的名词，什么TAKT TIME, CYCLE TIME,SMED， 水蜘蛛等，那是迷弟迷妹的眼神，大写的一个服！
这就是TPS？ No，门都没有！
这种走马观花的观摩，去长长见识可以，想学到TPS,那是绝无可能。
我们学不到这些企业存在于“空气中”的东西！
你知道它们的产品标准化和模块化是怎么做出来的吗？你知道它们的供应链是如何管理的吗？你知道它们MES系统中的逻辑是怎么设定的吗？你知道它们产销计划是怎么制订的吗？你知道它们TPM和换模是如何操作的吗？你知道它们公司的领导力和企业文化是如何贯彻的吗？
……
精益工具是建立在丰田不可见的管理思想和行为模式上的，没有理解丰田背后潜在的逻辑，简单复制丰田的方法可能并不起作用，更不能产生持续改进的效果。
1999年，哈佛商学院的史蒂文·斯皮尔在他的博士论文中总结了以下结论：丰田的傲人业绩不是源于之前看到的精益工具和方法，而是源于丰田的行为习惯——通过不断地做试验而持续改进，事实上那些工具和方法是这些行为习惯的产物。
支撑这些工具（表象）背后的思想和逻辑才是真经。
后记：
TPS现场工作的4条基本规则：
规则1：所有的工作都需要高度明确内容，顺序，时间和结果。
规则2：每一个客户到供应商的联系必须直接，并清晰无误的传递“是”或“否”的需求和回答。
规则3：每个产品、服务的通道必须简单，直接。
规则4：每次改善必须符合科学的方法，并在教练的指导之下进行，且只牵涉到所需要牵涉到的最低等级。
欲解详情，请看后文分解。