见解·思考，丰田生产方式之9个基本见解

这是一堂看似普通的TPS的基础课，每一页的文字都很容易理解，但是没有吉永老师的讲解，理解的层次就只停留在浅层，所谓“见解”，是指对事理的认识和看法，在简单的图表和文字的背后，到底蕴含了哪些丰田的运营哲学，以下就是我自己的一点学习心得和思考，希望抛砖引玉与大家共同探讨。

9大见解：

一.企业的目的

丰田的企业目的定位于通过汽车的供给实现与国际社会的和谐共存并由此完成社会的使命，为此需要提高利润，使企业存续下去。任何企业，其生产的产品总归是有其价值和使用价值的，如何定位自己的产品，其实也就是定位自身企业的使命，以与国际社会和谐共处为目的，既体现了丰田的国际视野，更是企业社会责任感的担当。换个角度，是不是企业的产品不具备实现与社会和谐共存的价值就无法存续经营？

二.不降低成本的话无法实现利润增长

利润=售价-成本，从利润的公式看，更加突出了“减法”的理念，不管售价如何定义，作为被减的成本是需要不断降低才能实现利润的， 一个变换，突出重点，思维不同，思维导向的行为也就不同。

三.成本降低=生产性提高

生产性包括劳动、设备和材料生产性三个方面，设计是根本，但制造实现过程可以降低成本，这也就是汽车行业经常提到的工程开发，从图纸到实物的过程需要工程技术人员进行制造过程的设计验证和成本控制，同时实现量产的规模效益。

四.用制造方法改变成本

这里吉永老师讲解中更加强调的是成本构成中的物品的流转方法，通过整流化或者单件流的设计减少物的流动浪费，进而降低成本

五.所有的地方都有浪费

七大浪费：TIMWOOD搬运、库存、动作、等待、过度加工、过量生产、不良，其中生产过剩是最严重的浪费，因为它会导致更多的其他六大浪费，而且这也是JIT的由来。另外，吉永老师提到了需要识别出所有非增值的动作的浪费，尽管有些动作的必需的，但只有全部识别出来才可能区分出哪些浪费是隐藏其中的。

六.表面生产性与真正的生产性是不同的

这里举例说明，从10人生产100个/天提升到10人120个/天并不是改善，因为20个是生产过剩，而8人生产100个/天，节省出2个优秀的人才进行储备才是改善。

七.稼动率和可动率是不同的

稼动率=订单量/生产能力，其衡量的是经营能力，而可动率是设备政策运转时间的比例，其衡量的管理能力。

八.比起部分效率，整体效率更重要

这里比较容易理解，以划船比赛为例，力量大的一侧提升效率会导致整体船划偏离航道，如何保证团队同步，为了共同的目标努力才是运营的关键。

九.提高劳动生产性与劳动强化是不同的

“行动”与“工作”的区别，行动不一定会转换为工作，或者说只有增值的行动才是有效的工作，非常形象的描述了有些人看起来很忙，但是不出成绩的现象。吉永老师也了我们，从生产的角度，单纯为了追求增加产量而增加的劳动强度不如关注并消除过程的浪费进而降低劳动强度，同样可以实现劳动生产性的提升。