9月第五次打卡（20200929）
ETP培训（执行保障&人才发展）
个人自参加ETP培训以来一直觉得别扭，之前有同学说我是典型的知易行难，这大抵是我有这样感受的本质原因吧。ETP更偏重于实训，核心在于基于学习知识的练（应用）。执行保障是确保结果达成的重要机制，最近公司层面也在做相应调整，简单粗暴的机制保证去伪存真。在创新PO内部，首先是和公司对齐的OKR，基于OKR内部做了多次研讨，基于实现路径辅以时间线输出二维作战地图，然后拆分到钉钉项目空间（项目空间有预期提醒，并且保证每条任务可以无遗漏的执行），同时每周有周启动会和周目标达成总结会，而且还有一系列的检核机制和执行清单等等，一系列的执行保障机制，看似天衣无缝，今天我们团队对Q3 OKR做了一个review（其中过程中有些问题是知道的），结果还只是差强人意，对于本次ETP的执行保障，讲到 从”自我管理“和”组织保障“两方面推进，反观我们之前较大程度忽略了自我管理，特别是要不止做了还要达成结果这个层面的要求上，人的惰性使然，还是要加强”自我管理“的建设。再就是”定事、看人、匹配、沟通“，这个方面之前张威告诫过我，但当时因为急于开工，事和人的匹配度方面出了一些问题，所以结果不会欺骗你。血淋淋的事实再一次告诫我们”战略、计划上千万不能偷懒，否则结果会重重的惩罚你“
9月第四次打卡（20200921）
上任第一年
摘录：
辅导成功的前提是，员工必须是有潜力的，员工必须是能被激发出来的，如果有些员工压根就对工作不感兴趣，没有任何潜力可言，你再怎么辅导，都无济于事。
选择适合他的工作，特别是简单化、流程化、标准化的工作，降低工作难度，减少辅导成本，对管理者而言，也是一种解脱。
感悟：
团队的成员很关键，再往大范围延伸就是整个公司的员工，任何事情虽然都不能逃脱自然规律，但我们可以尽量做到更好，通过人才盘点和其他一些机制可以尽量让整个公司中”意愿高、能力强“，”意愿高、能力弱“，”意愿低、能力强“这些比例的人员更多，一定要用动态眼光审视和解决问题。对于我现在这个四五人的团队，特点也是非常鲜明的。产品经理这块，意愿度还是很高的，但能力有限，”做示范、追过程和降难度“都有推进，过程中也做过多次沟通，也重燃过信心，将一些高难度事情不分配给她，把干扰她思考的众多零碎的事情让团队其他成员分担，但确实工作难度和强度都非常大，最终还是选择离职，所以人岗匹配非常重要，当时也提醒过我这个问题，但因为资源问题，最终还是没有真正破局，算是个不好的结局；另外对于我们的后端同学，意愿高，能力尚可，通过”抓过程、刻意引导“，在团队中快速成长起来，不过因为工作年限和过往积累的经验，还需要较长时间培养，让其真正成长起来。拉通来看，对于团队成员的辅导，我这里需要再强调下，除了管理者自身对于下级的辅导外，还要加上公司整体正面（特别是全局的氛围层面）
9月第三次打卡（20200920）
清醒：如何用价值创造价值
摘录：
自由、责任感与正直是迈向成功的关键，学会获得胜负的成功，从而成就企业和个人；
感悟：
“无条件的责任感” 本章对无条件的责任感做出定义，研究为何这一点对个人、团队和组织的健全至关重要。
无条件的责任感让人联想到我们的价值观-“客户第一，遇到客户问题先说yes“，这就是无条件的一种表现。心态/态度是价值观驱使的，作为一本工具书，大道理说说大家都懂，如何让人下意识或无条件即可如此反射，怎样练就是最大的挑战。
问题原因的分析有主观原因（参与者）和客观原因（受害者）等，文中以”笔掉了“为例简单扼要的说明了，解决问题规避问题从主观原因去分析才是解决问题之道，值得应用。从参与者和受害者的角度延伸，作为团队中的个体，我们应以参与者思维推进工作，如此思维模型成为自己的心智模型，主动改变的意识大大加强，努力努力，自驱意识可成。鲁迅先生曾说：”真正的勇士敢于直面惨淡的现实，敢于正视淋漓的鲜血“，道理如是。
我们需要相信一切都是美好的，同事都是可信的，我们应以坦诚相待，无需戒备。对于我个人而言，虽然职场上也经历过很多次，别人告诉我”没有办法，我要保护自己“，每每听到此，我多是嗤之以鼻，表示其人可悲，不过希望在我们公司，我们团队希望丢掉这种所谓的职场生存法则，要求你我，人人做起，一个清醒的企业，一个人人都是清醒的员工，我们丢掉戒备，满满坦诚，为社会创造价值。
“但你却承担了后果。既然是你承担了后果，这便是你的问题。这意味着，你才是最好采取补救措施的人。如果你指望那些按照他们的需求做出决定的人去解决你的问题，我只能祝你好运了。” 参与者心态对待问题，确实比较的震撼，工作者无意中落入受害者模式，个人感觉更多是人性，但”参与者“模式是可以很好切换的，辅以”刻意练习“一定会有很好的改善，不过不是万事都以参与者模式思考，需要以”正确价值观“为本。
”遗憾的是，多数组织或社会的情况都并非如此。例如，在许多公司，运营主管会指责销售部的同事打乱了他们的日程。销售主管会指责运营部的同事造成了顾客的不满。生产线主管会指责员工职能部门令他们陷入了复杂烦琐的官僚主义程序中。员工职能主管会指责生产线部门违反了既定流程，破坏了组织的效率。所有人都会指责管理者。如果管理者置身事外，他便是领导不力；如果管理者牵扯其中，他便是管得过细。管理者则指责下属只关心一方天地内的事情，没有为了集体利益而遵循他们的指导。“
诚然，是否这样的事情一直在上演，在某些情况下会愈演愈烈，作为参与者，我们需要换位，上下游的同事是否真的存在问题，如是我们需要提供专业性的建议，而不是觉得自己的业绩不好找到了垫背的，多少次相互间的抱怨，让我们将宝贵的时间和脑力消耗在这些事情上面？
最后，不能矫枉过正，以最“原则”的方式更新迭代自己的认知和行为，但不应该一刀切，避免成为滋润”***“的温床。要求自己并要求别人，如果你是先成长起来的，一定要要求别人。
9月第二次打卡（20200913）
上任第一年
摘录：
工作委派真的是一项系统工程。在工作委派的前中后，既要聚焦重点，又要分人分事，还要用人所长、培养人才。因此，工作委派也是管理者打造团队、提升效率、提高团队绩效的关键环节，是帮助管理者优化时间管理、聚焦战略重点、提升团队能力的重要方式。
如果遇到利益问题的沟通，怎么办？你肯定不能视而不见，也不能拿道德说教解决问题。尊重各方的正当利益，在公平的立场下坚持原则，既不要偏袒一方，也不要怕得罪一方，以原则的方式处理问题，这也是瑞·达利欧那本全球畅销书《原则》所传达的应有之意。
感悟：
首先是解决认知问题，还是那个指数问题，1.1的7次方为2，管理者怎样让每个团队成员都提高一点点，整个团队的产出就会增长几倍，不能发挥团队每位成员的增加都不是真正的管理者。以团队目标牵引，保证心理层面具备增长的条件；其次是将目标的达成分解为策略和动作，将对应的任务委派给大家，过程监督和保证协作顺畅。
对于个人而言，沟通这块还是存在比较大的问题的，对下，同一个事情自己可能思考比较长时间了，想的比较透时，给别人讲就会略去很多背景、铺垫，经常会让大家摸不着头脑，而且有些事情虽然在自己的脑子里关联性很强，但给别人讲时，A和D事情之间还有B 和 C ，可能我刚给他讲完B事情，他没法快速过渡到D事情。对于个人而言，除了单点的沟通技能需要提升外，对于工作环境中的复杂性，还是需要系统性的推进工作安排和沟通。
9月第一次打卡（20200906）
上任第一年
摘录：
你的成就感在哪里，你的成就就在哪里；
德鲁克说，优秀的公司，往往看起来风平浪静，没有什么惊天地泣鬼神的事情发生。言外之意是，当流程、制度、规则、系统发挥作用时，公司管理就进入自循环状态，哪还有那么多突发事件发生；
如果你更清楚公司的战略重点，更懂得客户的需求所在，更了解团队的能力水平，你的目标达成以及后续的职场发展将更加顺利；
感悟：
个人在阅读这些书和以前自己阅读的书过程中，其实非常的煎熬，有没法消化快速结构化的，有看了之后没法和当下工作结合的，也有一些书讲的不透看到别人以偏概全的，etc. 书中有部分阐述了”假目标"，确实如此，同理，很多书里也有很多的“假知识”，特别是需要系统化解决问题的我们却使用了点上的原则（而且这些原则还容易让人走极端的），这些就是“假知识”和“假解决方案”，需要我们在知行合一下辩伪和掌握其打开的钥匙。目标管理/成果思维确实是一切的起点也是终点，这个是万能良药，如何掌握却也是难上加难，公司的目标管理是公司使命愿景、公司OKR、部门OKR、个人KPI，然后就是目标的过程管理，我们是周一周目标启动会，周五是目标达成总结会，为了更好达成月度和季度OKR，团队自觉发起大小周冲刺目标机制，但过程里还会不自然的将目标做成了要事，这也是一直困扰的地方，看了“技能与方法之一——目标管理，不是加减乘除那么简单”，有了一些顿悟。至少会有几点：1. 关注目标内容本身，没有特别清晰的告知目标的底层逻辑（虽然有但并不全面，并且没有持续深入的渗透）书中有讲到目标的四个视角：战略、行业、客户和团队，团队层面和战略层面稍好，行业和客户层面比较缺失或是指引错误，需要进一步学习、思考和应用；2. 目标的层次感不足，虽然我们有KPI的管理手段，但具体到个人目标还是较弱，并没有合理的拆分到个人目标，以及个人目标和责任感的强挂钩，个人目标对团队目标的强承接；3. 团队目标达成和个人能力挂钩时的处理方式，仔细想想是“规避”思路而非”解决“思路，整个团队来补，让能力问题更加凸显，这对于团队长远来讲非常不利；4. 目标的转化存在较大问题，“目标转化为责任、责任转化为计划、计划转化为行动、行动转化为结果、结果转化为能力”，这个是个系统问题，从正向看是个层层递进环环相扣的问题，但从反向看但又是一个“充分且必要”的设计问题，目前团队在“行动转化为结果”方面问题比较大，书里面讲的不是特别深入，我们遇到的更多的是业务问题，需要业务层面的方法论去解决。
8月第五次打卡（20200830）
上任第一年
摘录：
作为新任管理者，将自身的优秀经验和做法复制到团队，批量打造德才兼备的人才梯队出来；
新任管理者要尽可能在团队中选择标杆；
将优秀做法在团队内部标准化、系统化、流程化，进而形成可复制的技能与方法；
感悟：
回想自己做主管，是毕业的两年后，作为主管，团队里有自己的导师，有很资深的团队前辈，除了上级期望和要达成的团队目标外，如何将团队拧成一股绳，建立团队威信是最大的挑战，好在当时是传统软件公司，流程和目标等很多方面都是清晰且固化，所以其他方面转型的压力并不大，使命、愿景和价值观等在当时的公司并不浓厚，对于专业型的团队，需要通过技能和担当和大家建立战斗友情，建立根深蒂固的信任。记得当时通过几个周末的加班协助一个小组的同事搞定财务和动态凭证的对接，对内一起达成了目标，对外收获了跨部门的认可；几个核心客户的线上问题排查和搞定，让我们产品在客户中的口碑获得称赞；转变思维，达成团队业绩，同时就是建立在即在团队的威信。管理的手段根据自己管理的年限和自己所处的外部环境因素会有很大的不同，不同业务属性的团队管理亦然，底层方法论趋同，但不同业务属性的技巧会有很大不同，需要建立正确认知，适当改变。 拿来主义固然是好的，但最终还是需要在自己的体系内，将优秀做法挖掘，标准化、系统化和流程化，在这个层面，管理没有“大小”“宽窄”之分，早会、周会和月度复盘需要挖掘优秀做法，标准化、系统化和流程化，这是管理者的重要角色之一。