图解丰田生产方式

图解丰田生产方式

第一章 丰田生产方式的体系和基本思想

丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益

• 提高利润的3种方式：提高销售价格、多产多销（量产效果）、降低成本（降低制造成本）
• 制造成本：材料费、劳务费、经费（用于生产的设备折旧费，电费、水费、煤气费、设备的保险费、通讯费等费用
• 丰田七种浪费：生产过量浪费、不合格产品的浪费、停工等活的浪费、动作的浪费、运输的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费

高收益的秘密在于生产方法的思想

• 成本意识弱的企业：销售价格=成本+利润
• 成本意识强的企业：利润=销售价格-成本，核心：销售价格由用户决定，成本尽量降低！

通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制

表面效率和真正的效率

• 如果通过提高自己工序的效率，使各种效率提高，那么整体效率就会提高，生产效率就会提高
• 提高各种效率会引起生产过剩，妨碍生产流程的半成品就会增多，这并不是件好事

丰田消除浪费的基本思想

• 浪费作业：只使成本增加而不产生附加价值的作业
• 纯作业：是指组装零部件等能够产生附加价值的作业
• 附加作业：是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业

丰田的7种浪费

P15的图表

消除7种浪费的步骤

P17~P18页的图表

为了消除生产过剩的浪费

过量生产产生的过程：P20图表

库存是罪恶吗

• 产品只有销售出去才能产生效益
• 库存的目的
  • 通过库存来满足顾客需求的变动
  • 通过库存来应对生产中产生的各种问题（如不合格产品的产生、机器设备发生故障等）
  • 通过库存（如原材料库存、半成品库存、产品库存）来缩短前置时间
  • 提高量产效果来降低成本（如统一购买、统一搬运等）

零库存为什么在企业无法实现

P24页图表

零库存使企业内部问题暴露出来

零库存从提高库存精度开始

• 盘点库存的主要目的

  • 核查记录在账簿上的库存数量是否有差异。如果没有差异就可以进行生产配置，实行正确的管理。如果有差异，就必须查明原因，更正为正确的数量。
  • 在确认现货数量的过程中，如果发现留存了很久的、无法再使用的死物品，就要去找出质量正在恶化的库存品，从而实现库存品的有效利用。

• 盘点的主要理由

  • 把握和确认现货的管理状态。
  • 研究常备库存是否合理。
    • 确认和处理周转慢的物质材料;
    • 降低库存维持费用;
    • 研讨物资材料库存的构成内容是否合理。
  • 研讨库存保管方法和事务处理方法。
    • 掌握入库出库的有效处理方法;
    • 对于入库品、返销品、死藏品等进行识别管理
  • 如果账簿上的库存数量和现货的数量一致,管理体质就会加强。
    • 如果数量相差很大,账簿数量就会失去可信度,容易引起物资材料订购过多;
    • 从没有发现的轻微误差中,很容易看出作业人员的不仔细。

为了提高盘存的精确度

有关盘点库存的实战事例

丰田生产方式的全面概要

丰田生产方式由准时化和自动化两大支柱构成

所谓准时化是指：“在必要的时候生产必要数量的必要产品”

第二章 准时化

何谓准时化(Just in time)

为什么Just in time在企业不成功

• 实现Just in time的一些必要条件
  • 企业需要有一套每天能够跟随产品种类、数量进行灵活调整并且均衡化生产的体制
  • 企业需要有进行流程化生产的企业体制。例如：作业人员同时拥有多种技能，产品同期化，设备按照作业顺序配置
  • 在多个工序上反复作业是必要的。是否可以制订以技术熟练工为基准的作业标准书，对作业人员彻底实施教育训练，使作业人员同时拥有多种技能呢?
  • 如果推行标准作业化，生产的同期化就能被确立。是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间的职场体质呢？
  • 在进行装置型设备的批量生产时，有必要采取小批量生产方式。当然，这样做会使更换作业程序的次数增加，那么更换作业程序的时间是否被缩短了？
  • 虽说是后道工序领取，但是在后道工序经常产生不合格产品，机器设备经常发生故障时，生产计划部和生产现场是不是一整天都为这些而烦恼呢？

Just in time的前提条件——均衡化

生产的流程化

何谓生产的前置时间（lead time）

• 因为企业不同，生产前置时间的定义内容也存在很大差另产的前置时间是指从开始着手准备将要生产的产品的原材料工为成品的时间，包括加工时间（增加附加价值的时间）和停滞时间（不增加附加价值的时间）。P47页，生产前置时间的图表！！！

一个流生产的含义

P49页： 一个流生产的基本思想

生产必需的节拍时间

节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。

节拍时间的表示方法如下：节拍时间=1天的工作时间÷1天的需求量

后道工序领取

何为看板方式

看板的种类

看板大致可分为两种，一种是用于在生产过程中指示作业的“生产指示看板”，一种是用于把零部件领取到生产线上的“领取看板”。

• 生产指示看板又被称作生产看板、半成品加工看板。
  • 工序内看板：指示前道工序必须生产的零件种类和数量。对像专用生产线那样在更换作业程序时几乎不花费时间的工序进行生产指示。
  • 信号看板：在一条生产线上加工多种产品时，更换作业程序会花费一定的时间。可以用于在某种程度上能够进行批量生产的半成品的加工。
• 领取看板又被称作搬运看板。
  • 向外订货看板：又叫订货看板。前道工序是供货商（承购商）用于向外订货时从供货商那里领取零部件等。
  • 工序间的零件领取看板：也叫零件领取看板。为了领取组装生产线上的零部件而设定，用于各道工序之间的零部件的领取。

在看板中记载了产品名称、产品号、产品状态、产品数量、加工数量、生产线、看板发行张数、前道工序名称、后道工序名称、基准数量等。

为了能够利用看板

P59页 利用看板的先决条件

5S是为什么而实施

5S的定义：

• 整理：将不必要的东西清除掉的技术。
• 整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术。
• 清扫：把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和脏物的技术。
• 清洁：维持整理、整顿、清扫的成果的技术。
• 素养：使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。

所谓整理是指将不必要的东西清除掉的技术

所谓不需要的东西：

• 不能有效利用空间。
• 浪费库存金额的15%~25%的费用。
• 搬运和库存盘点的作业会增加。
• 不使用，就会变成长期库存，成为灰尘等的温床。
• 虽然发生了产品质量不合格和机械故障问题，但是使用半成品还来得及补救，这样会掩盖所存在的问题，弱化企业体质。

P63：整理为什么是必要的图表

所谓整顿是指确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术

要做好整顿，就必须具备如下的技术：

• 扔掉不必要的东西。
• 确定放置场所。
• 标明放置场所。
• 识别物品（如果是模具，就在上面刻印）。
• 进行台账管理，使物品与其所放置的位置一致。
• 确定管理负责人。
• 因为整顿是决策，如果不进行彻底确认，一切就会马上回归原点，所以为了维持好整顿成果，要做定期检查。

所谓清扫是指瞄准目标彻底实施的技术

P67 清扫的程序

引进丰田生产方式从5S着手时的注意点

第三章 自动化

何谓自动化

P75 自动化

何谓在现场迅速采取行动

• 发生问题
• 从发生问题的现场传来信息（指示灯、警报装置等）
• 停止发生问题地方的机器设备
• 彻底实施三现主义（现场主义）
  • 现场：到发生问题的现场去（监督者、救援者等）。
  • 现物：观察现物和发生问题的场所。
  • 现实：仔细观察所发生问题的状况，听取作业人员的意见。

“自动化”和“准时化”的关系

• “准时化”就是要使物品没有浪费地流通，特别是消除时间上的浪费。与此相反，“自动化”把重点放在了阻止物品流通上。因为是阻止流通，所以看起来是与“准时化”相反的思维。
• 5W1H：when,where,who,what,why,how

“自动化”为什么在企业不成功

所谓自动化就是指把重点放在阻止生产线的流动，当发生异常状况时，生产线就会自动停止的生产结构体系。

产品质量是在工序中制造的

• 坚持贯彻“不生产不合格产品”而非“发现不合格产品”

P81 在现场解决问题的考虑方法

作业标准和标准作业的不同

• 作业标准是以各道工序的各项作业为对象的标准。标准作业把一个产品生产所需的时间标准化，不仅以各道工序的各项作业为对象，更是以生产整体为对象。

标准作业的着眼点

• 生产节拍：生产一件产品所需要的时间，即作业速度，也叫周期时间、节拍时间。这是由顾客的需求量来决定的。生产节拍=一天的劳动时间÷一天的需求数量
• 作业顺序：详细记载了作业人员在进行加工作业时的顺序，在各道加工作业中还记载了作业的时间。无论谁在进行作业时，都必须按照相同的作业顺序和作业时间来进行加工作业。
• 标准存货量：是指能够让作业顺利进行的、最少的、必需的中间在制品数量，包括附在各机器上的东西和需要花时间进行干燥等的东西。

标准作业组合表和标准作业表

难以建立标准作业的理由

省人化和多功能化的不同

少人化和省人化的不同

工作率和可运转率的不同

缩短更换作业程序时间的着眼点

缩短更换作业程序时间的步骤

P98后期重看！！！

维修保养的重要性

安全优于一切

第四章 改善

改善建立在尊重人的基础上

为什么只有丰田能够独占鳌头

通过"可视化"共享信息

坚持“可视化”的观点，运用“看板”传达生产信息的传达方式是很有名的。

通过“目视化管理”共同认识作业

目视管理的具体事例

光靠知识不行，还需要智慧

虽然明白不合格产品是一种浪费，但是却不能改善的原因

探讨解决问题的常规做法

P123 解决问题的步骤

根据现场主义实施改善

认清不合格产品的真实面目

在现场查找不合格产品产生原因的方法

不合格产品可能产生的方面：

• 作业人员
• 方法
• 原材料
• 机械设备
• 环境

排除检查的浪费

P131 各种检查方法

错误产生的原因和防止错误的对策

防止错误的3种方法

处理异常停止的对策

如何明白浪费

写给不能发现改善主题的人

丰田改善的原点——IE手法

何谓IE手法

P151 IE手法的事例

提高生产率的第一步从作业研究开始

P153 作业研究的概要

何谓工序分析

工序分析可以分为加工、搬运、检查、停滞4部分

P155 工序分析

何谓动作分析

动作分析就是系统性地研究有无不合理、有无浪费、有无不均衡的作业方法和步骤，使不习惯作业方式的人也能够有效地作业。

P157 改善要素动作的目标

理解动作经济原则，减少动作数量

动作经济原则包含如下4个基本原则：

• 减少动作数量。
• 同时使用身体的各个部位。
• 缩短动作距离。
• 尽量使动作轻松舒适。

可以将上述的各项基本原则进一步分为如下的几项原则：

• 动作方法原则（关于人体使用的动作经济）。
• 作业环境原则（关于作业配置的动作经济）。
• 胎具、机械原则（关于工具和机械设计的动作经济）。

P159 动作经济原则

利用动作经济原则使作业变得轻松

何谓标准时间

抽样把握工作

工作抽样的使用方法

随机抽样时刻表的使用方法

在前景不好的职场（物流仓库）的分析事例

如何发现流水作业中的浪费

生产线平衡分析方法

改善生产线平衡的方案

关于作业时间长的工序的改善方案：

• 把可以分担的作业分割，分配给其他工序（下图②）。
• 增加作业人员（下图③）。
• 改善作业（动作分析、动作经济原则、机械化、自动化、设备、夹具的选择等）（下图④）。
• 配置技术熟练工。
• 准备救援人员，工序的负荷变动多的时候，为整个生产线准备可以援助的人。

分析工序单位实施省人化

对于搬运浪费的思考

使搬运无限接近零

丰田命名的各种搬运方式

不要忽视加工中的浪费

明确人和机器的作用

使用一个同时控制多台机器

通过教育训练使员工能够发现浪费

按照标准做法就能发现真正的问题

虽然成功实现了零故障，但为什么不能顺利推进一个人同时控制多台机器

培养不要被表面作业所蒙蔽的观察力

成功实现一个人同时控制多台机器和省人化后，作业变轻松了

一次实施多项作业时的着眼点

理解和活用经济原则，作业就会变的轻松

留心照明等细微处

通过时间分析改善流水作业方式

一切的浪费都是通过等活的浪费

生产节拍和生产线平衡的想法

通过连续时间分析改善作业

时间分析的具体事例

时间分析的记录方法

改善6个人在工序中的流水作业方式

零部件图中包含改善的灵感

改善首先要活用规则

VIR分析令人不可思议，能够比瓶颈工序更快生产出产品

排除表面作业和不产生附加价值的作业

依照生产线平衡的思想和动作经济的原则，生产率会提高1倍

不要忽视以秒为单位的改善

活用动作经济的原则，发现要素动作的浪费

动作的浪费和停工等活的浪费

丰田式IE是与经营直接相关的全公司的制造技术