《创业维艰》读书笔记

2016-12-09
马克：你知道创业公司的最大好处是什么吗？
本：是什么？
马克：就是让你体验两种情绪：欢乐和恐惧。我发现，睡眠不足会令这两种情绪更加强烈。
2016-12-10
的首席财务官完全不懂软件财务，销售负责人以前也从未卖过软件，市场主管对我们的市场一无所知。虽然他们每个人都在自己过去的岗位上表现出色，但他们并不能胜任新的工作。把他们全都辞掉虽然令人于心不忍，却势在必行。
2016-12-10
该计划总会落到某个人身上，而此人却极有可能延误整个计划。如果此人是工程师，他也许会因为等待上面的决策而踌躇不前；如果此人是管理者，他也许会因为自己无权做出关键性的购买决定而犹犹豫豫。这些看似微不足道的踌躇和犹豫很可能会造成致命的延误。我承担不起任何犹豫不决，因此，我和安东尼、贾森，以及整个团队每天召开一次例会，尽管这些人现在都驻守在普莱诺。每日例会的目的是清除所有障碍。如果任何人由于任何原因在任何事情上被卡住，那么此事必须在24小时以内——也就是两次例会之间的时间——得到解决。
2016-12-10
有时，问问自己“我现在没有做什么？”是个不错的主意。
2016-12-11
勇士之道，即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。同理，如果一名CEO能将下述经验铭记于心，他就会在招聘、员工培训，以及打造企业文化的过程中保持适度的注意力。
2016-12-13
事实证明，解雇高管的消息最好先通过电话的方式进行个别通知，不要在董事会会议期间出其不意地宣布。虽然前者所花时间要长一些，却值得一做。如果这名高管是由董事会成员举荐而来的，打电话进行个别通知就显得尤为重要。等到所有人都同意之后，你就可以召开一次董事会，敲定所有细节。
2016-12-13
1.原因要清楚。你对解聘原因已经艰难地思考过很长时间，因此不要含糊其词或避重就轻，必须让他们清楚你要解聘他们的原因。
2.说话要果断。不要给讨论留下悬念。这不是一次业绩考核，而是一次解雇行为。要使用诸如“我已经决定”而不是“我认为”这样的措辞。
3.确定解雇补偿金区分方案。一旦高
2016-12-15
我发现人们辞职主要有两个原因：
第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。
第二，学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。
2016-12-16
首先，要记住，除非该员工极其出色，否则你无论如何也不要将其留在公司。因此，从朋友公司里招人时一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。
2016-12-16
为了避免出现这种棘手的情况，很多公司都制定了这样的政策，将那些规定未经CEO（或高级主管）同意，不得雇用其员工的公司名单列举出来。有了这项政策，在录用朋友的员工之前，你就可以给朋友最后一次机会，让其留住员工，或提出反对意见。
2016-12-16
因此，当你告诉你的CEO朋友，你认为他再也不如这名员工对你重要时，别指望你们还能继续做朋友。
2016-12-17
考虑到当时的形势，我实在很幸运。在《孙子兵法》中，孙子警告说，给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。我并没有削弱团队的实力，却打乱了团队的工作顺序。正确的做法应该是，预先确定哪些事项更重要，然后实现每一季度销售额最大化或提高预测能力。只有给出第二种回答时，这个指导才有意义。
2016-12-17
招聘
•你非常清楚每一个公开职位所需要的技能和才干是什么吗？
•你的面试官准备得充分吗？
•你的管理者和员工有没有向求职者积极介绍公司的情况？
•面试官们能按时到场吗？
•管理者和招聘人员会及时联系应聘者吗？
•你能和最强的公司展开强有力的人才竞争吗？
报酬
2016-12-17
•就你公司的统计数据而言，你享受的福利合理吗？
•和与你展开人才竞争的公司相比，你的薪水和股票期权福利如何？
•相对于你的薪酬制度，你的绩效排名如何？
培训与融合
•聘用员工之后，从该员工及其同事，以及管理者角度而言，他需要多长时间才能体现出生产力？
•加入公司之后，员工需要多长时间才能清楚公司对他的期望？
绩效管理
2016-12-17
•你的管理者会给予自己的员工前后一致、清晰明确的反馈吗？
•你公司的书面绩效评价报告质量如何？
•你公司所有的员工都能按时收到自己的绩效评价吗？
•你能有效地管理工作表现不佳的员工吗？
工作动机
•你的员工来上班时激动兴奋吗？
•你的员工对公司使命怀有坚定的信念吗？
•他们每天喜欢上班吗？
2016-12-17
•有没有员工消极怠工？
•你的员工清楚公司对他们的期望吗？
•员工们是安心留在公司还是辞职人数比往常更多？
2017-01-08
销售工作的奖励力度大，如果没有得力的领导者，各方关系将很难得到平衡。
•销售部门是一个企业面向外界的窗口，如果这支队伍以个人利益为中心，公司将后患无穷。
2017-01-08
在高科技企业，销售部是弄虚作假的源头，因为销售主管极易为了实现局部业绩最优化而说出不实之词。
2017-01-08
个别员工私心重也许没什么太大危害，但如果你把公司的重要部门交给那些野心家来打理，公司就会危机重重。
2017-01-14
以下是我认为在“一对一”会谈中有助于引导对方表达想法的一些话题：
•如果我们还有进步的空间，那你认为该从哪方面着手？
•你所在部门的最大问题是什么？为什么？
2017-01-14
•在这里的工作中，哪一点令你感到不愉快？
•公司里谁最优秀？你最佩服谁？
•假如你是我，你会做何调整？
•你这个产品的哪个方面不尽如人意？
•你觉得我们错失的最大机遇是什么？
•哪些是我们该做而没有做的？
•你对这里的工作满意吗？
2017-01-14
既然如此，为什么还要苦心营造企业文化呢？原因有三：
1.它的存在有助于你实现上述两个目标。
2.在公司的发展进程中，它能帮你弘扬公司的核心价值观，使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业。
3.最后一条，也许是最重要的一条，凭借充满人文关怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血与汗
2017-01-14
说，我这里要讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式，使企业实现以下目标：
•让你的公司独树一帜。
•保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”。
•帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。
企业文化的内涵涉及领域庞杂，但我重点要说的就是以上这几条。
2017-01-25
1.他是资深员工吗？如果他是你公司的总设计师，那你就得让他好好提高一下自己规划工作的能力，以免拖累公司。如果他入行时间不久，那就该借此机会好好点拨点拨他，而不是一味地指责他。
2.任务的难度如何？如果是一次足以改天换地、创造奇迹的任务，你就不能大发雷霆，相反，你得感谢他。如果仅仅是一个拖沓了太长时间的小项目，你就得认真解决。
3.这是一次正确的大胆尝试吗？新产品是否能在中短期占领市场？如果是，无论他是用了3个月还是9个月，这都是一次正确的尝试。今后再遇到类似情况时，你也应该持这个态度，而不必绞尽脑汁苦苦思索。
2017-01-25
“怪诞星期五”管理策略
注: 互换角色
2017-01-25
你必须以高标准要求员工，但是何谓高标准？我在前文已谈过这个问题，在此不再赘述。此外，请谨记以下几点：
•在雇用某个人时，你并不了解他的全部。虽然这会让你觉得有些尴尬，但是为适应市场需求和激烈竞争，调整并提高你对他的要求是完全合乎情理的。
•学会平衡。在一开始花费大量的时间来指导一个副手很正常。但是，如果你发现自己还和聘请或提拔这个副手之前一样忙碌，那就说明他的工作不称职。
•你是CEO，不负责培养人才。我从CEO生涯中总结出的最令我沮丧的教训就是，我不可以做副手们的辅导员。他们所在的工作岗位要求他们基本上能独当一面。和我以前做总经理时不一样的是，我现在没有时间去从头培养一个副手。对于公司中的其他岗位来
注: 高标准要求员工