杰克韦尔奇

前几天在得到里听了《杰克韦尔奇传》，颇受触动。

杰克韦尔奇是通用电气前董事长兼CEO。对通用电气的认识，只是停留在飞机发动机制造商（和罗罗一起成为全球两大飞机发动机制造商）、医疗设备（去年媳妇怀孕去医院做B超用的设备也是GE的）、自动化等领域的多元化大企业。此外，以前在《第一财经周刊》上看了一篇关于通用电气CEO伊梅尔特的专栏报道，讲述他如何带领公司再铸辉煌，其中一个细节就是，每年他都会来中国开会，期间会把行程安排的很紧凑，平均一天拜访3-4家经销商，想想看，一个大公司CEO还这么拼命，确实厉害。

这本书主要讲杰克韦尔奇的经历、管理理念以及通用电气自己的一套管理方法论，我是边开车边听，半小时听完，有几个点很有意思，也受益匪浅，不由感叹：杰克韦尔奇和GE确实不一般。下面跟大家分享一下。

1、杰克韦尔奇毕业后就在GE工作，待了40年，后20年一直兼任GE的董事长兼CEO。刚去GE的第一年，他作为一名技术工程师，成绩卓著，年底领导给了5万的年终奖，高兴地不得了，认为自己的付出有了回报。但当他得知办公室里能力一般的同事也得了5万年终奖的时候，心情由高兴变为失落，进而愤怒，原来这5万只是例行奖金，大家都一样。他感到不平衡，向领导反映情况，无果后，他决定辞职，找好了下家，连告别宴都准备好了（外国公司还有告别宴呢）。结果当时GE的董事长偶然得知了这一情况，先前他们有过接触，直觉告诉他，韦尔奇是个人才，必须留下。所以就在告别宴的前一天晚上，董事长请韦尔奇吃饭，6点吃到11点，董事长一直在劝韦尔奇留下，无果。开车离开后，董事长半路停下车，到路边的电话亭给韦尔奇打电话继续游说。终于，第二天的告别宴上，韦尔奇宣布留下。（这董事长韧性不是一般的强啊）

2、关于韦尔奇的管理理念，大家褒贬不一，但事实证明确实有两把刷子。

其中一个重要的理念就是区别对待员工，可能也是因为他第一年的遭遇吧。将员工分为20%优秀员工、70%普通员工、10%淘汰员工。对于优秀员工，给最好的待遇，要留下他们。对于淘汰员工，年底立马辞退。韦尔奇上任以来，一直坚决执行此项政策，遭到很多人的诟病，说他太狠心。他的解释有一定道理：终身雇佣制并不是对员工的善举，反而容易让他们失去不断进步的动力，只有末位淘汰，尽快让他们自我提升、探索更适合自己的职位行业，才是对员工最好的负责。而且GE的辞退不是突然的，而是要领导同员工经历几次谈话，留出充裕的时间让员工自我提升或者寻找下家，实在不行，再给予丰厚的补偿金进行辞退。

3、其二是人无远虑、必有近忧。

韦尔奇上任第一年，就大幅度裁员。很多人不理解，当时GE业绩很好、蒸蒸日上，为何大幅裁员？韦尔奇的解释是从行业来看，全球化和互联网是时代的趋势，必须尽快适应（80年代就看到了这一趋势，眼光够长远）。事实证明了韦尔奇的先见之明。反观现在很多企业都是现状逼迫不得不转型。

4、数一数二战略。

GE是多元化企业，很多领域都有业务。韦尔奇执行了数一数二战略：保留那些在各自的行业中排名前两位的业务范围，坚决抛售其他小份额的业务。这跟二八原则有点相似。这样GE就能更好地发挥自己的优势，把自己擅长的业务做大做强。

5、选接班人。

GE选接班人基本上是CEO一人说了算。要提前7年选好一份18人名单，然后名单人数逐年减少，最后一年只剩三人。其实这七年不仅仅是名单变化这么简单。CEO每年都会给接班人制定不一样的任务计划，其实也就是培养了7年。最重要的选拔就是有名的”机舱测试“。韦尔奇回忆当时它是如何参加测试的。第一轮，老CEO和他单独待在一个机舱里，问韦尔奇，“如果飞机失事，我们都身亡，你会选择其他哪位候选作为CEO？”第二轮，还是老情景，但问题变了“如果飞机失事，我们只有一人能生还，基于公司考虑，你希望谁生还来带领公司发展？”（这个简单，肯定是自己啊）“如果是你，你会选谁作为你的左膀右臂？”两轮下来，CEO会通盘考虑每个候选人的理想接班人以及理想助手，最后做出决定。韦尔奇很幸运，当最后三人名单出来之后，他赫然在列，而另外两位就是他选择的理想的左膀右臂，后来，韦尔奇如愿当选。