我以前问过很多的管理者，管理的痛点是什么？很多的回答是，企业缺少优秀的人才，员工缺乏足够的能力、以及动力。
可是，我研究发现：企业并不是缺人才，而是缺乏人才管理的能力；员工也不是缺少能力及动力，而是缺乏领导的赋能，以帮助他们释放内在潜能。
正如任正非说，企业的核心竞争力不是人才，而是人才管理的能力。阿里巴巴的曾鸣教授也指出，未来企业的核心功能不是管理，而是赋能。
何谓赋能？就是赋予团队足够的权力、动力和能力，让团队从“不能”变成“能”，从“能”变成“超能”。
赋能起源于20世纪20年代，被德鲁克称为“管理学的先知”的玛丽·帕克·弗莱特，她严厉地批判等级森严的企业组织结构，反对“命令与控制”型的管理作风，倡导民主的管理方式，决策时应充分考虑基层员工的经验和知识。
那时候，赋能对个体而言更多的是一种激励。而在信息时代，赋能是对激励的升级和进化，并且创造更多优秀的人才。
这意味着领导者要把精力投入到如何提取、如何延伸团队的才能上，而不是炫耀自己的才能；同时，领导者绝不能满足于眼前的利益，要关注企业和团队的长远发展。
“科学管理”已不科学
可是，在过去很多老板对员工说：“我要的是你的手和脚，并没有要你的脑袋，你听话照做就行了。”要知道，只要“手和脚”的管理逻辑，是源于19世纪发明的“科学管理”。当时为了提高工厂的生产效率，管理者充当员工的“大脑”，通过命令和指挥员工，并监督员工。
“科学管理”，其实是把人固定在“格子”里，不用动脑，它是一种傻瓜式的管理体系。进入知识经济时代，“科学管理”已不科学了。
正如清华大学教授宁向东说：“严格的科学管理，不能管理脑力问题，只能管理体力问题，我们所有员工都是脑力劳动者，创新者，不需要传统的管理学办法。”因此，我认为企业想获得生存优势，就必须进行逆科学管理，向员工赋能。
如何发挥员工更多的能力
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解放团队束缚
让团队把更多的精力放到更有价值的事情上。具体就是精简规定，减少束缚。
例如，在阿里加班，可以免费吃一顿晚饭。之前的做法是员工提申请，由主管批准，并撕一张券给他。这个制度在过去很正常，用了很多年。后来取消了。为什么？
虽然全年加班餐费在1400万左右，审批制取消后，餐费多了约100万，但是，200多天，每天有四五千人来提申请，要由主管批准和发券，这个过程值不值100万？中间消耗掉的人工和效率何止100万。
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调整人才结构和改变做事模式
因为大多数人的能力都没有得到充分发挥，而人的能力都可以通过正确的领导方式更好地发挥出来。
比如，苹果CEO库克要求收入增长，却不提供额外的人手。通常来说，要增长收入，我们很容易想到增加人力资源。但是，苹果在库克的领导下，没有增加人员，但公司收入翻番。
当时，库克花了七天时间重新分配人员和岗位，将关键的人才分配到更加合适的工作岗位上。更重要的是，库克调整销售模式。新的销售模式以能力为中心，充分发挥销售周期中表现最好的销售人员和深度行业专家的作用，最终实现了两位数的年增长率，而且没有多一个人。
另外，以前老板说，先好好工作，做得好再给你加工资。而现在的情况是，你先赋能，员工再好好工作。传统的激励机制，是工作结束之后再进行利益分享，而现在是事前赋能，关键是激发员工的内驱力，比如，让团队了解工作意义，产生使命感。
正如，钓鱼最高兴、最快乐的是，鱼上了钩，把鱼提出水面的时候，而不是吃鱼的时候。
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让员工自主驱动，产生强烈的赋能感
所谓赋能感，是让员工感受到尊重、认同、信任、支持后，所产生的内在工作动机和能量。在我看来，赋能感至少要包括目标感、支持感、参与感、认同感和获得感，这五个要素。
目标感，其核心，不是“目标”本身，而是指员工能以目标为行动指引的意识和信念。正如特斯拉的创始人马斯克强调，“我跟他们不一样，我不是造汽车的，我会把你们带到未来”。
支持感，即员工所感受到的来自组织和主管方面的支持。比如，中国男篮在2019年的篮球世界杯上，队员周琦在最后关键时刻出错，导致比赛的失败，网友集体声讨周琦，然而，我们却看到中国男篮集体发声：输，我们一起扛。
参与感，在创业初期，我带着部门主管去跟其它公司谈合作，进展很顺利。谈完之后，刚出对方公司大门，我欣喜若狂，可是我的部门主管却没什么反应，我很奇怪，就问他你不高兴吗？他说，也不是，就是觉得你不需要我，整个谈判过程都是你一个人说，我都插不上话。我当时觉得很委屈，觉得他有点矫情。到后来我才认识到，这种没有参与感的感受让人很难受的。
认同感，在创意时代，团队成员的驱动力，不再只是来自传统的薪酬系统，而是来自工作的成就感和社会的认同感。如果一项工作成功完成后，领导没有给予正面反馈，团队就会像泄气的皮球；因为多数时候，下属就等着领导说“干得漂亮，你真了不起”之类的话。
获得感，指员工在团队中感到“有所收获”，包括个人工作能力、绩效和福利待遇等的收获。以年终收益为例，除了拿到了相应的年终奖外，还要收获到新知识和新能力。
目标感、支持感、参与感、认同感和获得感，这五感就如同“金、木、水、火、土”的组合一样，缺一不可。
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与员工共同成长
关于这个问题，我认识的黄总和李总，他们的做法具有借鉴和警惕的意义。
黄总的一位经理跟我说：“我是老板的左膀右臂，是他创造了我。我在他身边，就感觉自己是一个聪明的人——每个人都有这样的感觉。他使我的潜力得到了100%的挖掘。”
我从黄总的另一位经理那也得到了类似的反馈：“我们不确定老板做了什么，但我们知道自己是能干的，并且浑身有使不完的劲，我们业绩在行业内是最出彩的。”无疑，黄总最大限度地提取团队的智慧，并竭尽所能地塑造团队中的每一个人，让他们成为精英。
我参加过一次他们的会议，黄总只用了10%的谈话时间，简洁地陈述问题，然后，他给团队充分的时间，让团队人员自己寻找答案，通常团队人员都能产生价值超过百万的想法。显然，这是在打造团队。
而与之相反，姓李的总经理在团队会议上，他差不多占了60%的时间，留给别人的时间很少。名义上是团队讨论，实际在他心里都有答案了，并把他的见解强加到团队身上。
李总的一位经理离职后说：“为什么我要离职？因为我在他眼里看起来有些多余。”这样的话，同样在其他人身上也听到过，“我们就像一个傀儡一样，任由他摆布，一点自由都没有。”
从黄总和李总身上可以看出，前者是培养人才，后者是锻炼自己。赋能领导者让员工积极思考和自由表达，通过约束自己来释放他人潜能。杰克∙韦尔奇早就说过：“在你成为领导之前，成功意味着你自己成长。当你成为一个领导时，成功就是别人的成长。”
总之，事前赋能要大于事后激励，领导的核心不是管理而是赋能了。
