第1项修炼：决断中道
决断坚守中道，不是走中间道路，不是和稀泥，更不是机会主义的冲动。
决断究竟难在哪些地方呢？
决断的第一个难点：环境多变，人脑对事务不可能全面地了解人们很难全面了解一件事情，虽然我们特别希望客观的了解，希望对形势有一个比较全面的分析，但是信息毕竟有限，即便客观环境也仅仅是你心目中的客观。用格式塔心理学的说话，就是：人们其实不是在纯粹的客观环境中行动，而是在特定的行为认知环境中行动的，而行为环境往往取决于行为者的心态和思维。
决断的第二个难点：决策者的选择很多，但是做决策的时间很有限中国不少着名企业的失败不是因为缺少资金，而是因为资金太多；不是缺少好的项目，而是好的项目太多；不是由于宏观环境对企业不利，而是太有利了，到了几乎要什么给什么的地步（要钱，政府指示银行贷款；要空间，政府给了大量的土地等）。结果是，领导者让所有帮助他的人失望了，最后轰然垮台，如托普、科龙等，这些企业领导者面前的机会太多了，选择太多了，但是再多的选择，你一次也只能选一个，而且没有充足的时间。
决断的第三个难点：我们手上的关键信息总是显得太少了
就是经济学中常说的信息不对称。
决断的第四个难点：我们的学习速度总是很慢，而且常常犯同样的错误准确的决断需要丰富的经验和知识，而丰富的知识和经验都需要学习。
决断的第五个难点：决断时常常会受到情绪的支配
母鸡原理：
对于一只母鸡而言，经常喂它食物的那只手可能就是要砍断它脖子的手。
怎样做出正确的决断如何才能做出正确的决断呢？
沃伦·本尼斯开出药方：要想做正确的决断也不是没有办法，我们可以先从过程上研究，把决断的过程拆解一下：
首先，在领导者做出决断之前发生了些什么。这就要求领导者要做准备，收集材料。
其次，为了保证决断的正确性，领导者在过程中做了些什么。这个过程要求领导者要对材料进行分析，对照，并从各个渠道收集材料，最后作出决断。
最后，为了确保决断产生预期的结果，领导者必须监控些什么。这个阶段要求领导者要在执行过程中对决断产生的问题进行监控、修正和调整。
正确的决断最后变成了三步走：准备，包括材料的准备、人员的准备和对信息的处理；做出决定；执行过程中的调整。
领导者还必须在三个关键领域中做出决断：
首先，是对人的使用。本尼斯认为，关于人的决断是最艰难的，也是最关键的。
其次，是战略决断。
最后，是危机决断。出现危机的时候怎么办。
就是正确的决断要求领导者必须具备自知之明：因为这不是一场独角戏；支持团队必不可少，只有吸引其他人参与决策才是成功之道。领导者与周围人员的关系是他们做出正确决断所需信息的来源。这些关系还为决断的执行提供了方法和手段，并且代表着在整个过程中必须照顾到的各方利益。因此，要想做出一个正确的决断，领导者要和支持者增强互动。
战略就是选择。
选择很难才叫决策，如果很容易就谈不上决策。
当面临选择悖论的时候，领导者如何做出选择？可能永远要面对放弃一些很重要的东西。这时有两个问题值得注意，一个是你当时的心态；另一个就是你的价值观。
决策中道法则“中道”既是儒家文化中一个重要的原则，也是佛学里的一个核心观点。儒家讲中庸，佛家讲“中道”。佛说：离于偏执，履中正而行。这句话就是要懂得把握决策的中道原理。人在做决择的时候，不能偏执，既不是很激动也不是很消极。领导者首先要冷静、平静，这个平静是“中”，这个时候的决断才是正确的。中道是超越有无、增减、苦乐、爱憎，不偏于任何一极端的中正之道。不带有更多的私心杂念做出的决定，平静的时候做出的决断，是最近佛的。所谓“中”就是中实、如实、中正，是很平静的心态下做出的决定，是圆正、是理性、是冷静。
领导者的更多决断是针对组织的，中道决断要求领导者要根据内外环境的变迁做出合理的决策，依据决策做出合适的调整，即阶段性调整。阶段性的调整实际就是决断的过程。决断的过程一般包括六个字：“止、定、静、安、虑、得”。
止：是知止，就是知道应该采取怎样的立场才是合理的。一切为公不为私是思考的出发点，应该是合理的选择。“止”可以看做是决断的选择目标。
定：就是讲决策以正大为目标，有意志就会有定向。如管理者站在正大光明的立场，就会有定见。
静：依据决策者所秉持的定向，潜心研究相关的信息，心不妄动，自然能静。面对纷繁复杂的信息，决策者如果缺乏定向，势必心慌意乱，无法潜心研究，不知道如何选择正确、合用的信息。当然，定向有偏差，心情不能静下来，也是一种警示的信号，必须自己妥为调整，务求心安，才知定向无误。“静”才能寻找到一些可替代性的方案。
安、虑：即能心不妄动而潜心研究，那么无论决策者坐、卧、行、立都能详思熟虑各种信息的必要性和正确性，所以能安。决策者心安，不会因紧张不安做出错误判断。决策者能安，必能思考精微详尽。这样精密、详尽的思虑，必然可以获得合理满意的决策，即为能“得”。“安”是多方面搜集有关的资料；“虑”是分析和判断。
得：即获得合理的决策，当然能够在此一阶段中“止于至善”。然后再依据变化，寻找下一阶段的决策，以便做好阶段性调整。
《礼记·大学》中所说的：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。
“中道决策”大致有几个要素：
知止可以不怠；圣人不为时，时至弗失（圣人没有办法给你选择决断的时间，但是时机到来一定不能失去）。
谋贵众，断贵独（要和更多的人去讨论，但是最后的决断一定是自己进行）。
欲思其利，必思其害（要获得利益，首先要考虑其害，不要一心想着好处，忘记了害处）。
第2项修炼：合众若水
领袖如海，方能人才云集领袖如海。领导者一定要学会用人所长，而且还必须容人所短，就是领导者水的品格和包容性。没有这种宽广和包容的胸怀，就永远无法广泛地吸纳到众多的人才。
沉静型领导的三种美德
第一种美德是克制
冷静，理性，不张扬，很注意自我克制，他们总是寻找更加合理的解决方式。
第二种美德是谦逊
这类领袖总是很谦虚，他们不看重那些短暂的光荣和胜利。他们不像罗马帝国的恺撒，恺撒是要征服，他如果不打仗就会很难受。包括与恺撒大帝争权夺利的马尔库斯·安东尼，他如果不打仗就得在家喝酒、狂欢。他们只扮演两种角色，不是酒鬼就是战神。恺撒时代的马尔库斯·安东尼平时就是喝酒，酒量奇大，要不就是打仗，他就是追求这种打胜仗以后的那种快乐。水型领导者如马可·奥勒留·安东尼，冷静，不太喜欢追求那种很张扬的胜利，他似乎更关注怎么样长久，对人比较谦虚、内敛、沉静。
第三种美德是执着
坚持原则，但不用英雄式的强硬手段达到目的。不要认为沉静型领袖就软弱。在西方有一句话：“因为执着所以妥协”。就是说因为他执着于长远的目标，所以他在眼前利益上妥协。这种妥协是为了更长远的执着，这不是说我软弱，而是为了更长远的目标，因为领导者知道大与小、强与弱、盛与衰，因为执着于长远的目标，所以做近期的妥协。这更不是袖手旁观，不是太极拳式的推挡，而是创造性解决问题。比如，刘邦之所以和项羽妥协，是为了获得江山。他的妥协不是为了眼前，而是为了更长远的利益。
休利特的三顶帽子
当你给他提建议的时候，他首先给你的是高帽：哦，你这个建议太好了！你接着说。这是高帽，让提建议者戴着很高兴，心想这领导多好，然后就没有丝毫保留，会说很多，这时休利特就会说，很好很好，我考虑一下啊。这就是第一顶高帽。
等他想通以后会找提议者来，我跟你谈谈，上次你提的那个建议。如果你说上次是随便提的，他以后不再理你了。第二顶帽子叫质疑的帽子。他不断地问你问题，来考察你对这个建议的思考。
过了一段时间，第三顶帽子就来了，这叫决断的帽子。他会找到提议者，跟你谈那个问题：我仔细考虑了，这个好像目前还不是很成熟，如果时机成熟，你这个建议我们会采用的，这是一种决断的帽子。还有一种结果：你上次那个建议我考虑了，觉得很好，公司准备实施。总之，会给你一个交代。
这就是休利特三顶帽子的领导方式，尊重部下的建议。如果换成中国人的话说，沉静型领导的特点就是稳重、谦虚、克制，这都是儒学要领导者做的。
领导学是西方向中国靠拢，管理学是中国向西方靠拢。因为西方越来越重视人性，而中国人一向不太注重管事，只注重人。
企业家学国学、学哲学，管理学到最高境界就是哲学和心理学，如果不懂这个学问就永远到不了顶峰。
第3项修炼：贩卖希望
从某种意义上讲，领导者就是商人，只不过他卖的不是一般的商品，而是希望！我把希望给你，你把支持给我。有人说希望和愿景是领导人手中的商品。权力就是他们手中的货币。领导者不能透支这些货币，要学会适当地使用它。权力透支可能会导致领导者破产。如果这些货币运用得当。跟随者就会越来越多。
领导者和管理者的不同点就在于，领导者是给人希望的人，管理者是实现这个希望的人，是负责执行实现过程的人。领导者是引领人们向希望奋进的人，管理者是用各种方法让这个过程更加有效的人。
《圣经·旧约·箴言》说：没有愿景，民就放肆！
愿景究竟是什么。愿景就是人们清醒时候的梦想。如果说梦想是你睡觉时候做的美梦，那么愿景就是你醒了以后还在想的事，全心追求，念念不忘，这就是愿景。所以，愿景是一种具有号召力的目标，它对人有超强的吸引力，虽然它有些模糊，但是具有很大的召唤力，它是希望的一个载体。
愿景是如何描述的，希望是如何唤起的领导者贩卖希望有哪些特点？如何才能让大家更好地接受并激发他们对希望的追求呢，希望的召唤力有哪些特点呢？
第一，愿景首先要形象化
领导者提供的愿景不能是抽象的。当你向员工描述的时候，首先一定要形象化。要成为一流的企业，所谓的一流是什么样的，用形象的描述来展现愿景。
要发展，总要有个具体的图景，不能仅仅说我们未来要成为优秀的公司，要成为卓越的公司。优秀和卓越是什么样子？总得有个形象的说法吧？比如，我们在未来将成为这个行业的第一，这周边的我们的厂房是什么样子的，我们的办公室是什么样子的，我们每个人是什么样子的，这个形象大家一下都记住了。
第二，愿景要实现故事化
领导者要学会用故事来描述愿景，不仅用语言描述，而是绘声绘色的故事，
，凡是优秀的领导者都是故事大王，都是会给人讲故事的。
确实有很多企业家都会讲故事，他会告诉你，在未来的某个时间，我们企业是什么样子的，我们的未来是什么样子的，甚至具体到你将来会开什么车，这个车应该是什么样子的。这些故事化的描述很容易激起人们创业的欲望和对未来的美好期待。
第三，愿景要有感染性
感染性就是共鸣。比如，一个人向你描述了半天他们公司要成为世界最大的公司，他们要盖世界上最高的楼，但这对你却没有丝毫的感染性。是啊，这跟你有什么关系呢。所以，愿景一定要跟听到的人有关系，这是最关键的。这样才有感染性，如果你说的事情跟听到的人没关系，显然就不存在什么感染性了。
第四，愿景要不断地重复
领导者要学会不断地重复愿景，因为它会随着时间推移而逐渐消退，所以不能讲一遍就完了，那样谁都记不住。如果讲两遍还记不住，那就讲三遍、四遍，讲到肯定记住了为止。
当领导者不再重复自己的愿景时，人们就会觉得领导者不是很认真，觉得你好像不是出于真心。只有你不断地重复自己的愿景，才能证明你是真心地希望实现，使愿景真正能融入人们的血液中，落实到人们的行动里，成为人们内心深处的航标。
第五，愿景要实现制度化
既然是组织的愿景，领导者就一定要把它制度化，让它变成企业战略的一部分，企业文化的核心。只有愿景置于制度里，大家才觉得领导者不是开玩笑，大家才会认真对待它。
愿景在刚开始提出的时候，只是一些故事，是一个集体的奋斗目标。领导者只有把这些故事放在战略和文化规范里，把它分解成各种各样的目标，并认真执行的时候，愿景才可能真正实现。
第六，阶段性目标要持续实现
领导者提出一个愿景，如果目标很远大，阶段性目标长期实现不了，人们就会产生挫折感。在企业里面，大愿景应该有阶段性。一段时间内要实现什么样的具体目标，这样就逐渐逼近了愿景，并最终实现更大的目标。所以，愿景一定要有阶段性，阶段性目标不断实现，让大家有不断实现目标的感受。
所谓阶段性目标的不断实现，就是要求把愿景分解成阶段性的目标，让人们觉得可信。
大家肯定觉得领导者应该对目标进行年度分解：第1年我们完成目标是多少，大家的收入应该怎么涨；然后是第2年、第3年、第4年、第5年，阶段性目标不断实现，这样，最终愿景才有可能实现。
第七，愿景要与团队成员利益相关
领导者所提的愿景一定要和团队成员利益相关，不要提那些和团队成员利益无关的愿景，无关的事情他没兴趣。只有和团队成员利益相关，愿景对他们才能发挥作用。所以，领导者一定要站在团队成员的角度，而不是仅仅站在领导者自己的角度来提出愿景。
第4项修炼：给予无取
谁希望成为领袖，那谁就得首先做别人的仆人。
《圣经》里有一句话：“你们之中谁愿为大，就必做你们的仆人！”你想成为别人的老大，你就首先要成为他的仆人。耶稣说：“施比受更为有福”。
耶稣的领导哲学可以总结为三句话：
第一，要想取得伟大成功，必须作出伟大贡献
要想你的成功是伟大的，那么你的贡献就必须是伟大的。伟大的贡献和伟大的成功是一个硬币的两面。如果你只想做有益于自己的事情，根本不想做出更大的贡献，你怎么会有更大的成功呢？即使成功了也是很小的成功，而且可能仅仅对你自己是成功，对于别人却没什么意义。
第二，要想达到巅峰，必须愿意在底层做全身心投入
领导者如果想到达巅峰，就必须愿意在底层时学会全身心投入地去做事。如果你从底层就三心二意，那么你半路就可能被淘汰了，根本就没有达到巅峰的机会。爬山的人都知道，从第一步就得全身心投入。你想登上珠穆朗玛峰的峰顶，那么你从最底层就要一步一步踏踏实实地努力，全身心的投入去做才行。
第三，真正的报酬只会给予那些走过未作要求的第二里路的人
付出的真正报酬只会给予那些走过未做要求的第二里路的人。
耶稣曾经说过：有人强逼你走一里路，那你就跟他走二里路，我甘愿再多走一里路不需要别人要求。
只有你不断地给予别人，你才能有影响力。
《道德经》有句话：“圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私耶，故能成其私。”
彼得·德鲁克在20世纪70年代就提到过，企业的使命是什么？就是创造顾客。企业的使命是创造顾客，顾客越来越多，事业就会越做越大，这样企业就会变得越来越赚钱。但你的钱是基础，不是一切，因为创造顾客才是你赚钱的前提。亨利·福特发现了一个原则，就是你越是跟别人分享，你越是眼睛不盯着自己能挣多少钱的时候，你才可能挣得越多。