系统集成管理工程师 第四章：项目管理一般知识

第四章：项目管理一般知识

思路

笔记

一、项目管理基础

1.基础知识点

1. 项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
2. 项目的具体特点：
   1. 临时性：一次性
   2. 独特的产品、服务或成果
   3. 逐步完善
   4. 资源约束
   5. 目的性
3. 项目工作的三个主要目标：
   1. 时间
   2. 成本
   3. 质量
4. 项目经理的责任：
   在时间、成本、质量和项目范围之间进行权衡，以保证项目的成功。
5. 日常运作和项目之间的区别：
   1. 日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特性。
   2. 项目和日常运作的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而持续进行的目标一般是维持经营。
   3. 项目的实现机制于日常运作大相径庭，因为当宣布的目标实现，项目即结束。

不同点	项目	日常运作
目的	独特性	常规的，普遍的
责任人	项目经理	部门经理
持续时间	有限性	无限性
持续性	一次性	重复性
组织结构	项目组织	只能部门
考核指标	以目标为向导	效率和有效性
资源需求	多变的	稳定性

1. 项目管理 ^234

就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

2. 项目管理是通过应用和综合如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
3. 管理一个项目包括：
   1. 识别要求；
   2. 确定清楚而又能够实现目标；
   3. 权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求；
   4. 使技术规格说明书、计划和方法适合于各种各样项目干系人的不同需求与期望等内容。
4. 项目团队应当将项目置于其所处的文化、社会、国际、政治和自然环境及其同这些环境之间的关系中加以考虑。

2. 项目的定义

  项目是为了达到特定的目的，使用一定资源（项目所需的人、财、物），在确定的期间内（指有明确的开始时间和结束时间），为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。

• 项目有完整的生命周期
• 特点：
  • 一次性；
  • 临时性；

3. 项目目标

1.项目目标的概念

1. 项目目标由成果性目标和约束性目标。
   1. 约束性目标也叫管理性目标。
      1. 指完成项目成果性目标需要时间、成本、以及要求满足的质量。
   2. 成果性目标也叫项目目标。
      1. 指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
      2. 要求遵守SMART原则：Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可以达到的）、Relevant（有相关性的）、Time-bound（有明确的时限）。

2. 项目目标特性

1. 项目的目标具有不同的优先级

项目是一个多目标的系统，不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性不一样。

1. 项目管理性目标中的三个基本目标：质量、成本和进度。

2.项目目标具有层次性

项目目标的层次性指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。

1. 一个项目目标既要有最高层次的战略目标，又要有较低层次的具体目标。
2. 通常把明确定义的项目目标按其意义和内容表示为一个层次结构，而且层次目标越低越应该描述的越清晰、具体。
3. 项目目标描述包含：
   • 可行性报告、项目建议书、合同等文档中。
   • 一般由项目的客户（或具体投资方）、用户或项目发起人来定义。
4. 客户是指提供资金、确定需求并拥有项目开发出来产品、服务或成功的组织（或个人）；用户是指使用产品、服务或成果的组织（或个人）。
5. 项目目标的确定需要一个过程，这个过程需要被项目各层次管理人员所了解。
6. 项目通常是实现组织战略计划的一种手段。

4. 项目的特点

1. 临时性

指每个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一个一次性的。

2. 独特性

项目需要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，项目可能有各种不同的客户、不同的用户、不同的用户、不同的需求、不同的产品、不同的时间、不同的成本和质量等。

3. 渐进明细

指项目的成果性目标是逐步完成的。

5.信息系统集成的特点

1. 信息系统集成的概念

1. 信息系统集成项目的产品是满足需求、支持用户业务的信息系统。
2. 信息系统集成项目的指导方法是** ‘总体规划、分步实施’ **。

2.信息系统集成的特点

1. 信息系统集成项目要满足客户和用户的需求为根本出发点。
2. 客户和用户的需求往往不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。
3. 系统集成不是简单的选择最好的产品行为，而是要选择（或开发）最适合用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动集合。
4. 高技术与高技术的集成。
   1. 是高技术的集成，涉及的工作大多是设计、调试与开发，是高技术行为。
   2. 高技术的应用。一方面会带来成本的降低、质量的提高、工期的缩短；如果没有掌握就会带来相应的风险。
5. 系统工程。
6. 项目团队的成员年轻，流动性高。
7. 强调沟通的重要性。
   总之，系统集成即是一种管理行为又是一种技术行为。

二、项目管理知识体系构成

1.基础知识

1. 有效的项目管理组至少能理解和使用以下六方面的专门知识领域
   • 项目管理知识体系；
   • 应用领域的知识、标准和规定；
   • 项目环境知识；
   • 通用的管理知识和技能；
   • 软技能如人际关系技能；
   • 经验、知识、工具方面和技术；
     
2. 国际组织化标准（ISO）
   • 标准是“一致同意建立并由公认的机构批准文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征”；
   • 法规是政府强制的要求，标准和法规之间有很大一块灰色区；
   • 标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的标准形式开始，然后随着其得到广泛的采用，变成了实际的法规；
3. 项目管理团队应该在项目的社会、政治和自然环境背景下考虑该项目。

2. 项目管理的目标

一般包括如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目的成本是上保证质量，妥善处理用户的需求变动等。

3.制约项目成果的三因素

1.传统因素

• 时间
• 成本
• 质量

2. 新三因素

• 范围
• 时间
• 成本

4.知识体系

1. 项目管理知识体系

项目管理知识体系描述了对于管理项目所需的管理知识，这些知识可能与其他管理领域有重叠。

• 《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南） 就是项目管理中的一个子集。
  • 体系介绍了项目的生命期、项目管理的5个过程组及项目管理的九大知识域。

2.应用领域的知识、标准和规定

把项目按照应用领域来分类，同应用领域的项目具有一些公共元素，公共元素对于某个项目来说是至关重要的，但不是所有项目都需要。

• 应用领域分类：
  • 职能部门和支持领域，如法律、产品和库存管理、市场营销、后勤和人事。
  • 技术因素，如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程等。
  • 管理专业领域，例如政府合同、地区开发和新产品开发等。
  • 工业组织，如汽车、化工、农业和金融服务等。

3. 理解项目环境

项目的开展并不是在真空中进行的，它存在于一个具体的社会、政治和自然环境背景下。

• 环境分类：
  • 社会环境：项目团队需要理解项目如何影响人们及人们如何影响项目。
  • 政治环境：项目团队需要熟悉一些影响项目的一些适用于国际、国家、地区和本地的法律、风俗和政治风气。
  • 自然环境：如果项目会影响到自然环境，项目团队就应该对影响项目或项目影响的当地生态和自然环境有所了解。

4. 一般的管理知识和技能

一般的管理包括财务、计划、组织、人事、执行和控制一个正在运行的企业的运营。

• 知识性学科：
  • 财务管理和会计
  • 购买和采购
  • 销售和营销
  • 合同和商业法律
  • 制造和分配
  • 后勤和供应链
  • 战略计划、战术计划和运营计划。
  • 组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划。
  • 健康和安全实践

5. 软技能

主要涉及人际关系管理

• 软技能包含：
  • 有效的沟通，即有效的交流信息。
  • 对组织施加影响，即让事情办成的能力。
  • 领导能力
  • 激励
  • 谈判和冲突管理
  • 分析和综合归纳能力
  • 解决问题，就是首先定义问题、明确问题，然后作出决策解决。

5.项目管理快速发展的原因

1. 适应现代产品的创新速度。
2. 当前的世界正在进行全球范围的结构调整，竞争和兼并激烈，使得各个企业需要重新考虑如何进行业务的开展，如何赢得市场，赢得消费者。
3. 适应现代复杂项目的管理。
4. 适应以客户满意为服务的理念。

三、IPMP/PMP

1. 基础知识

1. 国际项目管理协会（IPMA）创建于1965年，非赢利性专业性国际学术组织。最初成员多为欧洲国家，现以扩展到世界各大洲。
2. 国际项目管理资质标准（ICB）是IPMA建立的知识体系，划分为28个核心要素和14个附加要素。

核心要素（28个）
按项目进行管理	系统方法与综合
项目和项目管理	项目管理的实施
项目背景	项目阶段与生命期
项目开发与评估	项目目标与策略
项目成功与失败的标准	项目启动
项目收尾	项目结构
范围与内容	项目进度
资源	项目费用与融资
技术状态与变化	项目风险
效果质量	项目控制
信息、文档与报告	项目组织
团队工作	领导
沟通	冲突与危机
采购与合同	项目质量标准

附加要素（14个）
项目信息管理	标准和规范
问题解决	项目后评价
项目监督与监控	业务流程
人力资源开发	组织的学习
变更管理	项目投资体系
系统管理	安全、健康与环境
法律与法规	财务与会计

3. 国际项目管理专业资质认证（IPMP）是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
4. PMBOK指南每四年更新一次，2016年是第六版，分为10个知识领域：即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、采购管理、风险管理和整体管理。
5. PMP只有一个级别，对参与PMP认证学员资格要求与IPMA的C级相当。有效期为三年。

2.IPMA 项目管理资质体系

1. A级是认证的高级项目管理工程师。
2. B级是认证的项目经理。
3. C级是认证的项目管理从业人员。
4. D级是认证的项目管理协助员。

3. PMBOK（项目管理的知识体系）

于20世纪70年代被提出，经历过6次修改。

项目生命周期	过程组	10大知识领域
1）项目生命周期	1）启动过程组	1）整体管理
2）项目生命周期各阶段	2）计划过程组	2）范围管理
3）阶段内和阶段之间的过程	3）执行过程组	3）时间管理
	4）监控过程组	4）成本管理
	5）收尾过程组	5）质量管理
		6）人力资源管理
		7）沟通管理
		8）采购管理
		9）风险管理
		10）干系人管理

4. 项目管理学科的发展方向

1.特点

• 全球化发展
• 多元化发展
• 专业化发展

四、PRINCE2

1. PRINCE2认证在国际上被称为项目管理王者认证。
2. PRNCE2是一种基于流程化项目管理方法。
3. PRNCE2的原则、主题和流程与《PMBOK®指南》一致，但不包含其中的所有知识点和细节。
4. PRINCE2旨在以一种适用于广泛项目环境的方式组织安排和着重介绍项目管理知识。
5. PRINCE2假设了解和采用该方法的用户具有一定的经验，能够自行填补其省略的细节。
6. PRINCE2四要素：原则、流程、主题和项目环境。
   
7. PRINCE2方法的七个"原则"：持续业务验证；吸取经验教训；明确定义的角色和原则；按阶段管理；例外管理；关注产品；更具项目环境剪裁。
8. PRINCE2主题包括：商业论证；组织；质量；计划；风险；变更；进展。
9. 项目管理委员会的活动覆盖在项目指导流程中，该流程从项目之前就开始，一直到最终阶段。
10. PRINCE2的流程包含：项目准备流程；项目指导流程；项目启动流程；阶段控制流程；阶段边界管理；产品交付管理流程；项目收尾流程。

五、项目结构对项目的影响

1. 项目组织体系分类：

• 其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织。
• 按逐个项目进行管理的组织。

2. 组织结构

1.组织文化、风格和沟通

1.组织的风格和文化

大多数组织都已经形成了自己独特的、可描述的文化。

1. 组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望。
2. 组织的方针和办事程序。
3. 组织对于职权关系的特点。
4. 职业道德。
5. 众多的其他因素。

2. 组织文化会对项目产生直接影响

2. 组织的沟通

组织的沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。

3.组织结构

组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为职能型，另一端为项目型，中间是形形色色的矩阵型。

组织结构对项目的影响

项目特点	职能型组织	弱矩形组织	平衡矩阵型组织	强矩阵型组织	项目型组织
项目经理权利	很小或没有	有限	小到中等	中等到大	大到全权
组织中全职参与项目工作的职员比例	没有	0%～25%	15%～60%	50%～95%	85%～100%
项目经理的职位	部分时间	部分时间	全时	全时	全时
项目经理的一般头衔	项目协调员/项目主管	项目协调员/项目主管	项目经理/项目主任	项目经理/计划经理	项目经理/计划经理
项目管理/行政人员	部分时间	部分时间	部分时间	全时	全时

3.组织结构分类

1.职能型组织

1. 职能型组织的优点

1. 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。
2. 清晰的职业生涯晋升路线。
3. 直线沟通、简单交流、责任和权限很清晰。
4. 有利于重复性工作为主的管理过程。

2. 职能型组织的缺点

1. 利益优先与项目，具有狭隘性。
2. 组织横向之间联系薄弱、部门间的沟通、协调难度大。
3. 项目经理极少或缺少确立、权威。
4. 项目管理发展方向不明，缺少项目基准。
   

2.项目型组织

1.项目型组织的优点

1. 结构单一，权责分明，利于统一指挥。
2. 目标简单单一。
3. 沟通简洁、方便。
4. 决策快。

2. 项目型组织的缺点

1. 管理成本过高
    &如项目的工作量不足则资源配置效率低。
2. 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术支持等共享。
3. 员工缺乏事业上的连续和保障。
   

3.矩阵型组织

矩阵型组织内，项目团队的成员来自相关部门，同时接收部门经理和项目经理的领导。

1.特点

矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征。

2. 分类

• 弱矩阵型组织

  保持着很多职能型组织的特征，组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理就是协调人和发布人。

• 平衡矩阵型组织

  组织内项目经理要与职能经理平等的分享权利。

• 强矩阵型组织

  保持着很多项目型组织的特征，专职项目经理或专职项目行政人员具有很大的权利。

3. 矩阵型组织的优点

1. 项目经理负责制、有明确的项目目标。
2. 改善了项目经理对整体资源的控制。
3. 及时响应。
4. 获得职能部门更多的支持。
5. 最大限度利用了公司的稀缺资源。
6. 降低了跨职能部门之间的协调合作难度。
7. 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
8. 团队成员有归属感，士气高，问题少。
9. 出现的冲突较少，且易处理解决。

4. 矩阵型组织缺点

1. 管理成本增加。
2. 多头领导。
3. 难以监测和控制。
4. 资源分配与项目优先的问题产生冲突。
5. 利益难以保持平衡。

弱矩阵型组织

平衡矩阵型组织

强矩阵型组织

4.复合型组织

一个组织内运行项目时，或多或少会包含上述三种结构，这就构成了复合型组织。

1. PBO（基于项目的组织）

指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。

1.优点

1. 可以减轻项目中的层级主义和官僚主义
     考核工作成败的依据是最终结果。

复合型组织

六、信息系统项目的生命周期

从项目开始到项目结束，这一期间构成了项目的项目管理生命周期。

1. 项目生命周期的特征

1. 阶段划分

• 技术划分：

  • 立项（系统规划）
  • 开发（系统分析、设计、实施）
  • 运维
  • 消亡

• 管理活动划分：

  • 启动
  • 计划
  • 执行
  • 收尾
    无论从技术视角还是管理视角来划分项目的阶段，项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作。

2.快速跟踪管理技术

在条件许可的或涉及的风险可以接受时，下一阶段可以在前一阶段完成前开始。

3.项目生命周期的共同特征

1. 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
   

2. 风险与不确定性在项目开头时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付的成果的验收而逐步降低。
   

4.信息系统项目阶段详细划分

1. 可行性分析
2. 业务流程优化或变革
3. 信息系统规划
4. 系统需求分析
5. 系统设计
6. 系统实现
7. 系统测试
8. 系统实施
9. 系统试运行
10. 验收

2. 项目阶段的特征

每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成作为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果。
如：一份规格说明书、可行性研究报告、详细交付物设计文档、产品模块或工作样品。

3. 阶段与阶段的关系

1. 基本类型：
   1. 顺序关系
      • 一个阶段只能在前一个阶段完成后开始，其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性。
   2. 交叠关系
      • 一个阶段在前一个阶段完成前就可以开始，可作为进度压缩的一种技术，称为"快速跟进"。
      • 阶段交叠可能需要增加的资源来并行开展工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工，

七、信息系统典型项目周期模型

1. 瀑布模型

[[3. 系统集成专业技术知识#1 瀑布模型]]

是一个经典的软件生命周期模式,也叫预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期。在这个模型里，在项目的生命周期的尽早时间，要确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。

1.将软件开发分为六个阶段：

1. 可行性分析（计划）
2. 需求分析
3. 软件设计（概要设计、详细设计）
4. 编码（含单元测试）
5. 测试
6. 运行维护

2. 瀑布模型适应的场景

• 项目需求明确。
• 充分了解拟交付的产品。
• 有厚实的行业实践基础。
• 整批一次性交付产品有利于干系人。

3. 特点

1. 从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。
2. 利用这一输入，实施本次活动完成的工作内容。
3. 给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
4. 对本次活动的实施工作成果进行评审。
   1. 工作成果得到确认，继续进行下一项开发活动；
   2. 否则返回前一项，甚至更前项的活动。
      尽量减少多个阶段的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。

2. 螺旋模型

[[3. 系统集成专业技术知识#^5b0825]]

是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来

1.基础知识点

1. 是一个演化软件过程模型
2. 将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制和系统化的方面结合起来。
3. 使得软件的增量版本的快速开发的成为可能。

2.特点：

1. 强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
2. 软件开发是一系列的增量发布。
   1. 在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；
   2. 在后期的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。

3. 四个象限

1. 制定计划
2. 风险分析
3. 实施工程
4. 客户评估
   

3. 迭代模型

[[3. 系统集成专业技术知识#^812b07]]

1.基础知识

1. RUP软件是一个种"过程方法"，是迭代模型的一种。
2. RUP可以用二维表来描述，横向表示生命周期，生命周期在时间上又被分为四个顺序阶段：初始、细化、构造、移交；纵向表示核心工作流，包含业务模型、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。

2. RUP生命周期阶段

1. 初始阶段

系统的阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统架构，计划和准备商业文件（验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑日期和阶段计划）。

2. 细化阶段

分析问题领域，建立健全体系结构并选择构建，编制项目计划，淘汰项目中最高风险元素。同时为项目建立支持环境，包含创建开发案例，创建模版、准则并准备工具。

3. 构建阶段

完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。构件是一个制造过程，重点在管理资源及控制运作优化成本、进度和质量。

4. 交付阶段

交付阶段的目的是将软件产品交给用户群体。当本次开发的产品足够成熟得足够发布到最终用户时，就进入了交付阶段。
重点是确保软件对最终用户是可用的。交付阶段可以跨越几次迭代（为发布做准备的产品测试，基于用户的反馈少量调整）。

每阶段结束于一个主要的里程碑。在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否满足。

3. 特点

大型复杂的项目通常采用迭代的方法来实施，可以使团队在迭代的过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。

4.V模型

[[3. 系统集成专业技术知识#^1ee351]]

是一个对成的结构，非常明确的表明了测试过程中存在的不同级别，并且非常清晰地描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系。

1. 测试

1. 单元测试：一般由开发人员来执行，首先设定最小测试单元，然后通过设计相应的测试用例来验证各个单元功能的正确性。
2. 集成测试：主要关注点是系统能够成功编译，实现主要的业务功能，系统各个模块之间数据能够正常通信。
3. 系统测验：验证整个系统是否满足需求规格说明。
4. 验收测试：从用户的角度检查系统是否满足合同中定义的需求或者用户需求。

2. 特点

1. 主要思想是开发和测试同等种重要，左侧代表开发活动，右侧代表测试活动。
2. 针对每个开发阶段都有一个测试级别与之对。
3. 测试依然是开发周期中的阶段，与瀑布模型不同的是，有多个测试级别与开发阶段对应。
4. 适用于需求明确和需求变更不平凡的情形。
   

5. 原型化模型

为了弥补瀑布模型的不足而产生的。

1. 原因

为了减少瀑布模型中因需求不明确而给开发工作带来风险，产生了原型化模型。

2. 什么是原型化模型

原型化模型不要求对需求做全面、详细的调查、分析，而是本着开发人员对用户需求的初步理解，快速开发出一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户最终的系统需求。

3. 进化

一个原型往往达不到要求，为了减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础上，由演进出现了螺旋模型和RUP。

6. 敏捷模型

1.主要

是一种以人为核心的、迭代的、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整的确定需求和范围的项目，或者是需要应对快速变化的开发环境的项目，或者能够有利于干系人的方式定义较小的增量改进的项目。

2. 基础知识点

1. 也叫适应性生命周期、或者变更驱动方法。
2. 在敏捷开发中，软件项目的构件被切割成多个子项目，各个子项目的成果都进过测试，具备集成和可运行的特征。
3. 目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。

3. 项目阶段之间的关系

1. 顺序
2. 重叠
3. 迭代

八、单个项目的管理过程

1. 项目管理各过程组成的5个过程组可以对应到PDCA循环

• 计划（Plan）
• 执行（Do）
• 检查（Check）
• 行动（Act）
• 即戴明环

2. 项目管理过程组包含：

1. 启动过程组：
     定义并批准项目或项目阶段，包含"制定项目章程","识别干系人"俩个过程。
2. 计划过程组：
     定义和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。
3. 执行过程组；
     整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
4. 监督与控制过程组
     要求定期测量和监控项目的绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
5. 收尾过程组
     正式验收产品、服务或工作成果，有序的结束项目或项目阶段。
   

3. 项目管理五大过程组十大知识领域对照表

知识领域	启动	计划	执行	控制	收尾
项目整体管理	制定项目章程	编织项目管理计划	指导和管理项目执行	监控项目工作、整体变更控制	项目收尾
项目管理范围		编制范围管理计划、收集需求、范围定义、建立WBS		范围核实、范围控制
项目时间管理		编制进度管理计划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划		进度控制
项目成本管理		编制成本管理计划、成本估算、成本预算		成本控制
项目质量管理		制定质量管理计划	质量保证	质量控制
人力资源管理		制定人力资源计划	组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队
项目沟通管理		编制沟通管理计划	管理沟通	控制沟通
项目风险管理		制定风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划		风险监督与控制
项目采购管理		编制采购管理计划	实施采购	控制采购	结束采购
项目干系人管理	识别干系人	编制干系人管理计划	管理干系人参与	控制干系人参与

4.需要的四个过程

1. 技术类过程

技术过程要解决“研制特定产品、完成特定成果或提交特定服务的具体过程”，回答怎么在技术上完成。

1. 管理类过程

大多数行业的项目都有共同的管理过程。按照时间的先后顺序划分为：启动、计划、执行、监控和收尾。

1. 支持类过程

例如：配置管理过程就属于支持类过程组。

3. 改进类过程

例如：总结经验教训、部署改进。