PMP学习——《PMBOK指南》1. 引论

1. 引论

1. 全球项目管理业界定义的最重要的价值观是：责任、尊重、公正、诚实

2. 项目：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

   • 独特的产品、服务或成果：开展项目是为了通过可交付成果达成目标。可交付成果指的是某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果获服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
   • 临时性工作：项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

3. 项目创造商业价值：项目的商业价值是指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。

   • 有形效益的例子包括：
     • 货币资产
     • 股东权益
     • 公共事业
     • 固定设施
     • 工具
     • 市场份额
   • 无形效益的例子包括：
     • 商誉
     • 品牌认知度
     • 公共利益
     • 商标
     • 战略一致性
     • 声誉

4. 项目启动背景大致分为四类：

   • 符合法规、法律或社会要求
   • 满足相关方的要求或需求
   • 执行、变更业务或技术战略
   • 创造、改进或修复产品、过程或服务

5. 项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

6. 一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或在项目组合内。

   • 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目。规模特别大的项目成为“大型项目”。
   • 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

7. 项目管理、项目集管理、项目组合管理和运营管理：

   • 项目管理注重项目内部的相互依赖关系，已确定管理项目的最佳方法
   • 项目集管理注重项目与项目以及项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法
   • 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。
   • 运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。
   • 项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。在这一过程中，将转移项目资源或知识到运营中，或转移运营资源到项目中。

8. 项目生命周期指项目从启动到完成开始到结束经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。

9. 项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模型：

   • 预测型生命周期：在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
   • 迭代型生命周期：项目的范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入和定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品功能。
   • 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
   • 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。
   • 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

10. 项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

11. 项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成未结束。

12. 项目关口是为做出进入下个阶段、进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查。

13. 项目管理过程：项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。项目管理过程通常分为三类：

    • 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程及结束项目或阶段。
    • 根据需要定期开展的过程。例如在需要资源时开展获取资源过程，在需要使用采购品之前开展实时采购过程。
    • 在整个项目期间持续开展的过程。例如，从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。

14. 项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：

    • 启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
    • 规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
    • 执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
    • 监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
    • 收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

15. 项目管理知识领域：按照所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。

    • 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
    • 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
    • 项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
    • 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
    • 项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
    • 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
    • 项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
    • 项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
    • 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
    • 项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

    下表列出了项目管理过程组和知识领域：

16. 工作绩效数据：在执行项目工作过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。

    工作绩效信息：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。

    工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如包括状态报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。

17. 项目商业论证：指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。

    项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中成功标准相一致。

18. 项目效益管理计划描述了项目实现效益的方向和时间，以及制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期收益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早起应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。

    项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。

19. 项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

20. 时间、成本、范围、和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。