组织行为③——重塑组织

十六、模块导论:为什么组织需要先搭班子

1.迷思:搭班子定战略&定战略搭班子？？？

2.先搭班子，再定战略。

例:波音飞机人员结构跟不上全球化战略——波音经常出事

3.组织就是由无数小金字塔堆积成大的金字塔。组织变革是滞后的。

4.组织进化设计图。

十七、组织:去中心化组织里谁最重要

1.层级组织有重点，衡量资源分配。

2.创新测量:促进员工互动水平。

3.节点人物最重要。

①带头发起讨论，组织协调，推动想法继续前进。

②推动想法跨越小组向外扩展

③制定规则，为信息传递保驾护航。

十八、权利:怎么防止授权走样

1.案例分析:新人接受大任务。

解决方法:事前明确责任边界，过程必要辅导，失败后风险、责任谁来承担。

2.案例分析:巴黎银行倒闭

问题分析:权责模糊，没有给予能力指导，后果谁来承担？

3.心理授权:

①目标内化:感受清晰责任边界

②控制感:自我掌控感。

只能赚不能亏，一定要干成。错误做法:都交给你，怎么干我不管。

③效能感:能力不够的不自信。

4.怎么做:

①交给下属的目的:培养他而不是具体的事情。

③反馈:应该是能力增长的评价而不是具体做什么事情。

②转变思路:以培养个体为目的。

十九、冲突:怎么避免组织内耗

1.内耗原因:

①欺瞒上级:上级制止冲突，逃避冲突。

②权谋政治:过于寻求和谐文化避免冲突时；

结构洞:某些个体和其他个体不联系形成

2.冲突:避免内耗的关键在于冲突在个人身上，进而转变为关系冲突。

①任务冲突

②关系冲突

③程序冲突:授权问题。

3.处理冲突方法:

①冲突公开，详细，明确冲突。公开吵，就像辩论赛。

②引入外部第三方评判。为组织找个裁判:专家，记者或者用户。

③人为制造冲突:头脑风暴。

二十、办公室政治:如何避免政治手段的负面效果

1.办公室政治:是获得权利的技能。

分类:故意违规行为，对上级指示做出有利的解释进而拉帮结派，排除异己。

2.办公室政治原因:资源不均。

资源有限造成，不能根本解决，是人和组织，人和资源之间的矛盾。

3.如何避免:

①前有预警:政治行为带来内耗，个人精力受到消耗，跟绩效无关。要求大家:衡量个人目标&组织利益。

②中有干预:评估风险，缩短持续时间，快点过去。领导可以把自己作为权利的砝码，不要置身事外。

③后要跟上文化建设:善后解释，回归决策本身。

二十一、共享心智:如何管理组织的知识资产

1.管理全员知识、经验、思想。

①是一种资源。知识管理:是先付费，后收获的过程。

②原始错误方法:让大家写总结经验。

半强制，看不到对自己有什么价值？

一些东西无法用文字描述。

通过书写成为确定规律。结果就是我们看到文字时的应付模式。

③目标:是让员工有能力解决问题，提升技能。

创建一个知识地图，有问题去找谁。

2.管理方法要点。

①搭建高频率的知识分享活动

②保证相关人员都参与，建立对他人知识结构的认知。

③帮助员工换位思考，理解他人行为背后的动力

④格外重视:失败，妥协，变通的经验分享

3.对应案例:

①海底捞:服务员文化程度低，采用传帮带培养更多店长。

②医院护士和医生:一台手术需要更多配合，大家一起模拟手术过程。

③上汽集团员工，有知识底子:建立开放性广场，每人做个海报写出优势，等人上门。

④桥水基金，精英:可信度得分分值。

二十二、高阶理论:企业怎样度过变革时期

1.变革是否进行:成功的变革是自上而下的。

是否按照CEO的想法。

2.注意事项:

①问题越大越要思考最高领导人的特质是否符合当下公司

②如果确定掌舵人，就给更多权利，让公司向他的意愿靠拢。

③自上而下的梳理认知。