究竟有多少人真正掌握了项目管理的知识与技能，具备项目管理潜质与才能，在项目管理复杂多变的生态系统中能够成为项目管理的专业人士？
如果选错了项目管理者，且试图把他们培养成为他们所不擅长的人，那么对于各方而言，恐怕都是一个“杯具”呢。
一、引言：严峻的现实
公司的项目让谁来管理？事实上，大多数项目都搞砸了。据Standish Croup调查，82%的项目公司都选错了人。在美国，不同项目上积极工作的员工只占30%，而在世界范围内，这一数字更是低到只有13%。
在过去的二十年里，Standish Croup研究了数百家组织的项目业绩表现，收集了250万个项目的2700万员工的数据。在不同行业、规模、国家里，项目管理者们都在试图搞懂为何不同项目的员工表现天差地别。
二、挑战：需要什么样的项目管理者
在大多数公司里，业绩标准经常无意义地变来变去，缺乏管理的一致性。这样的混乱对项目管理来说很麻烦，因为不可预测就会导致严重的效率低下。
项目团队成员的关键业绩指标KPI（如客户满意度、利润率、生产效率、质量、出勤率、低流动性、更少的安全事故等）存在关联，当项目有一个好的管理者时，一切都会改善。问题是，优秀的项目管理者之所以很少，因为成为优秀的管理者所需要的才能，是多方面能力的综合呈现，因此非常稀缺。
我们发现，优秀的项目管理者，通常具备如下才能：
用强有力的使命和愿景感召员工，激发每个员工去行动。
能克服苦难和阻碍，保证达成业绩。
创造出一种明确责任的文化。
鼓励授权、畅所欲言、公开透明，依此建立关系。
根据效率而非政治关系进行决策。
PMI推出了项目经理能力发展框架，作为个人或组织来管理项目经理的专业发展。该项目经理能力发展框架有三个维度：项目管理知识、项目管理应用、个人能力。
关于项目经理的角色要求，你可以参考另文（3月23日发）:【神一样的职位】项目经理的未来之路
我们的研究发现大概十分之一的人具有上述所有才能。还有另外五分之一的人具备基本的管理潜质，如果公司提供合适的辅导和发展计划，他们也可以胜任项目管理职位。
当然，每个项目管理者都可以或多或少地学会如何激发团队。但如果没有天生的才能，项目管理者会让他自己和他的团队筋疲力尽。
三、现实：糟糕的项目经理选拔方式
导致项目管理无效的一个重要因素是缺乏科学依据的传统选拔方式。一项调查显示，项目经理一般都出自较好的技术背景，事实上，技术优秀与他们是否具有胜任项目管理者角色的才能相关度不大。
技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在项目组中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。
技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。原先他们还懂得怎样把全部分内的技术性工作做得出色，但是现在突然间他们只懂得项目全部工作的某一部分，而常常不懂得怎样去做非本专业的其余十几个、几十个工作。更为严重的是，他们常常会以技术人员的心态去处理团队管理问题，而不明白完成技术工作与管理项目组之间存在很多本质的区别。
由技术专家走上管理岗位的人员所持有的心态中，有70%仍然是技术人员心态。正如詹姆斯·刘易斯（James Lewis）博士所说：“有很多人愿意成为管理者，但他们中的大多数并不愿意去管理。”
四、结语：如果选错人，注定是“杯具”
大公司一般每十个团队成员中有一名管理者，而调查表明每十个人中仅有一名具有项目管理的才能。算一下不难发现，每个团队中恐怕只有一名适合管理的人。遗憾的是，这个人可能不并是那个项目管理者，而更可能是某个管理潜能有待挖掘的“普通”员工。
长久以来，很多公司都犯了一个大错——选错了项目管理者，且试图把他们培养成为他们所不擅长的人，因此浪费了大把时间、精力和其它资源，这种状况对于各方而言，恐怕结局都一个“杯具”。
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