“管理既是科学也是艺术，艺术的成分大于科学。”
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前段时间去了趟海底捞，回来的时候，突然脑中灵光一闪：
海底捞现在开了几千家门店，基本所有的服务员的服务意识都远超同行，那这其中蕴含的，一定是极其优秀的管理方式。那些高大上的公司我不知道他们管理的能不能算得上是“好”，但是海底捞的管理，一定能算得上“好”。所以，如果我想学管理，那海底捞的管理方式一定值得我学习。
于是第二天就买了《海底捞你学不会》，在2天的时间内读完，酣畅淋漓！
原书并不像一般的管理学书籍那般，按照非常系统性的逻辑去阐述，而是把所要讲述的内容，切成一个个小故事，在真正发生的事之中，让读者去感悟，去思考，海底捞为什么会有这么优秀服务员的原因。
以下是我在看完全书之后，我认为有价值的点，记录在此。
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任何指标的考核，都会引起员工的过度关注。——再版序.X
大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和波动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成趋利和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起，企业才是一个完整的管理系统。——推荐序1，XX
养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。人只给温饱和爱是不够的，还需要尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权——海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”和“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。——推荐序2.XXV
海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。——推荐序2.XXV
一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们做决定的权力。
企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并且对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”。——推荐序2.XXVI
什么是符合海底捞标准的人？标准很多，但原则很简单，就是不怕吃苦的好人。比如，海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务；要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要会用脑去服务；不能赌博，还要孝顺。——p9
管理是实践的艺术。——p12
开连锁餐厅最讲究的是制度与流程，比如肯德基的薯条要求在多少温度的油锅炸多少时间。但是制度与流程在保证质量的同时，也压抑了人性，因为制度与流程忽视了执行者最值钱的部位——大脑。
让员工严格遵守制度和流程，等于雇佣一个人的双手，而没有雇佣他的大脑。这是最亏本的生意，人最值钱的是大脑，大脑能创作、能解决流程和制度不能解决的问题！——p16
我问张勇：“哪个老板不想让员工用心工作，可真正做到的却凤毛麟角。你是怎么做的？”
张勇说：“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。“——p20
中国女人是世界上最优秀的女人。——p30
海底捞的每个服务员都有免单权，但是张勇并不担心员工滥用。他知道有滥用免单权的员工，但是只是极少数，如果为了杜绝少数极端自私和道德不端之人的做法，而放弃对绝大多数员工的信任，就是捡了芝麻丢了西瓜。——p37
权利不论大小，没有制约就会被滥用，哪怕是极少数人的滥用，得不到有效的制止，也会形成风气。海底捞通过特殊的干部选拔制度来监控员工的权力滥用：除了工程总监和财务总监之外，所有干部必须从一线服务员做起，包括厨师长。这样培养起来的管理者对于什么时候该行使免单的情况太清楚了。——p38
怎么把那些滥用权力的人挖出来？
因为大家把海底捞当成第二个家，当有人想怎么做（滥用权力，比如“吃单”）的时候，他会顾及被同事发现。
海底捞有举报人保密和奖励制度。
监察流程制度，当对不上当单的情况超出正常范围，就一定有人吃单了。
还有举证程序：找朋友去试这个有吃单嫌疑的员工。——p41
张勇不怕员工假公济私。他认为大多数人是有道德自律的，滥用权力的是少数，如果监控得当，滥用的人就更少，因为授权利大于弊。且大多数员工感到信任，受到激励，工作更加努力，客户满意度就更高。——p43
小公司的人要比大公司的人更诚实。海底捞允许亲戚朋友一起工作，加强了员工的道德自律性。——p45
好的管理一定是激励为主，监控为辅，才能让大部分员工感到信任。人被信任了，就会产生“士为知己者死”的感觉，管理就会事半功倍。而坏的管理则相反。——p47
人有权，才有胆；人有胆，才不怕放错；人不怕放错，才能创新。——p48
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当一个员工不仅是上级命令的执行者，他就是一个管理者了。海底捞对员工的授权，让人人都成为了管理者。——p48
创新在海底捞不是刻意推行的结果，我们只是努力创造让员工满意的工作环境，结果创新就不断涌出来了。当我们试图把创新进行考核时，创新反而少了。考核本身就是假设员工
没有创新的能力和欲望，是不信任的表现。——p48
人是高级动物，不仅需要温饱和爱，还需要希望。有希望，再苦再累干活都有劲；没有希望，每天养尊处优也没意思。
海底捞人的希望是改变命运，什么人需要改变命运，当然是命不好的人。——p60
海底捞员工的晋升途径有三条：
管理晋升途径：新员工——合格员工——一员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区总经理——海底捞副总经理
技术晋升途径：新员工——合格员工——一员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工
后勤晋升途径：新员工——合格员工——一员工——先进员工——文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部——业务经理
学历、工龄都不是晋升的必要条件。
——p61-62
我们的管理很简单，因为我们的员工都是很简单，受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。
把人当人对待，也是创新？与众不同就是创新！——p64
好的服务必须是各环节无缝对接，在分工的前提下，分工不分家。——p70
海底捞的员工文化水平低，既是劣势也是优势，因为它逼着海底捞要不拘一格选人才。——p87
企业管理是一个系统工程，任何优秀企业都不可能靠“一招鲜”站住脚。企业跟人是一个道理，一个健康的人，每个器官和功能都得达标。——p98
在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都给8万元的补偿（包括被竞争对手挖走）。
因为海底捞的工作太繁重，能做到店长以上的，都对海底捞有相当的贡献。——p104
追求公平是穷人的DNA。海底捞的员工主体是农民工，自然是渴望公平的群体，海底捞追求公平的企业文化准确地打中了他们的这一精神诉求。——p107
在海底捞，普通员工做到功勋员工，工资只比店长差一点。
千万不要忽略一个保洁阿姨的作用，如果她整天乐呵呵地扫地，对所有的员工都是一个教育和激励。不仅如此，还能带出达到海底捞洗手间的清洁和服务水平的徒弟。——p107
我们无法要求每一个普通员工都对海底捞保持绝对忠诚，处处为海底捞想。只要他能对自己的家庭负责，为自己和后代负责，那么他就会努力保住这份工作。
为了强化海底捞干部对家的责任感，海底捞每个月还给领班以上的员工父母发一发工资，相当于海底捞给他们父母发保险金，如果他们不好好干，他们的父母都帮我骂他们。——p119
当你同我谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，优先处理你和员工的事情。当你和员工谈话，顾客需要帮助，优先处理顾客的事情。这就是以顾客满意为中心的优先法则。顾客的定义应该被更为广义地解释——包括我们的员工。——p120
领班的第一职责是起到带头作用。第二职责是关心员工。第三职责是协调安排。——p129
师徒制传帮带的优点是能够传神，并且简单。但也有天然的弊端，那就是师徒传递容易走形。——p176
真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干，边摸索出来的。——p183
强化正规化流程和制度，人就容易变成机器人。——p184
流程和制度的弊端一是把每个客户的需求都假设成一样的，二是把每个员工都假设为偷懒和没有头脑的。
只按流程和制度做事的员工会让客人感到不舒服；只按流程和制度做事的干部也会让员工感到不自然。——p186
如何修正流程和制度本身的弊端？靠人，靠训练有素、高素质和责任心强的人。——p187
海底捞不考核利润。利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。利润是很多部门的综合结果，很难合理地分清楚。——p192
考核什么，员工就关注什么。——p193
我们对每个火锅店的考核只有三类标准，顾客满意度；员工积极性；干部培养。——p197
通过巡店的方式来进行由上级来进行定性考核，再通过抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。考核结果经过上一级以上管理者的验证通过。同时还有越级投诉制度，来规避上级不公平的考核方法。——p199
徒弟的品德，师傅要终身保修。徒弟开新店，由师傅——小区经理负责。——p201
这同共产党打江山时对军队的管理一样，谁的能力强，谁的兵就多，谁的兵多，军阶就高。——p201
能下蛋的母鸡才值钱。能培养干部的干部晋升得最快。——p202
问张勇：帅才带出将军的培养人的方式，不担心将来背叛吗？
答：我还没大， 如果就提防着别人，能做大吗？第二，别人背叛我一定是有原因的，要么是海底捞走歪了，要么我不公平。这都是逼着我把海底捞做好的动力和压力。——p203
海底捞评店的一个标准是一级店的优秀员工至少要占10%的比例。然后会有总部的人公开或者秘密地进行考察。
这些评店的考核者都是承担责任的直线领导，对店的考核质量也直接关系到他们的工作。如果为了人情把不够当店长的人提拔起来，他们自己也受累，因为他们也要对新店长的工作负责。——p204
信人者，人未必尽诚，己则独诚矣；疑人者，人未必皆诈，己则先诈矣。——p223
信任可言节省很多管理成本，家族企业的管理效率无疑是最高的。——p224
慈不掌兵善不理财。——p229
人本来就是矛盾体。——p233
服务员幸福才能让客人幸福。公平公正地对待员工，提供好的住宿条件，给员工公平晋升的条件，都会让员工的幸福指数提高。——p249
管理者的最基本要求——理解员工。只有理解员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳的激励员工的方式。
监督不是管理，员工最值钱的是大脑。
创意不是推行的，是员工满意的自然结果。
超值服务的具有实际意义。——p251-252
客户满意度调查应采用定期、定性的调查方式，并通过观察员工行为避免客户不满意情况的发生。——p255
客户满意要靠员工积极性。
海底捞以员工的名字命名一项创新，精神鼓励比物质鼓励发挥更大的作用。
海底捞的员工每天在总结会上讲述自己一天的成就，实际是在暗自比拼。这种积极氛围容易产生积极的效果：有人拥有成就感，有人则要超越他人会自己。——p255
对于知识密集型企业，一个公平的环境不仅应保证工作分配，绩效评估，个人发展等，还要允许每个员工参与部门发展的规划。
这种环境中，经理的职责应该是激发每个人的创新思维，而不是包揽大小事。——p256
服务行业，客户的满意程度通过定性考核。
员工的积极性不仅取决于创新和成就感，还取决于部门发展的参与度。——p256
管理既是科学也是艺术，艺术的成分大于科学。
管理是艺术的根本原因在于：管理最终是管人，没有人就没有管理。——p272
“行”永远在“知”的前面——不管理企业，永远不知道企业管理是什么（不论你的学位高低），不亲自管理企业，就永远不知道企业管理是怎么回事。
“行”永远在“知”的前面——只有通过不断纠偏的尝试，“摸着石头过河”，管理一个具体企业的知识和技巧才能趋于成熟和完美。——p273
企业内部提拔的CEO成功率远高于空降的。——p273
管理是买不来、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自己悟。
企业自己的病，只能自己治。——p274
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全书的精华全部记录在此了。
如果对这些内容感兴趣，其实我更推荐去看原书，结合着具体发生的故事，再得出管理的结论，往往能够让我们更加清楚地了解海底捞为什么要这么设计制度，这能让我们更加有针对性地去把有用的点应用在我们自己的管理实践当中。
看完之后我的总结是：
海底捞能够成功的本质，就是选择合适的员工，给员工创造幸福、公平的环境，让员工自主奋斗。
而海底捞围绕着这个其中每一个要素，设计了种种符合人性的制度，来最大化激发员工的自我奋斗。
比如，为了让员工有幸福的环境，海底捞把员工当成家里人。
不让他们住地下室，住正规住宅，有空调和暖气；宿舍20分钟即可到达工作地点，方便通勤；还有专门人打扫员工宿舍，换洗被单；配备漂亮的工服和名牌鞋；公司给员工的父母发几百元补助；鼓励夫妻在同一家公司工作……
而且海底捞不但满足了员工的物质幸福，还满足他们的精神幸福：
比如给员工信任，放权给他们；不以学历、工龄，而是以能力来评判晋升的标准；以员工的名字命名创新的内容；更多的定性考核，较少的定量考核……
特别是在精神幸福满足的这一块，海底捞的制度设计堪称人性的大师！海底捞的许多制度的设计就像是一个不断相互促进的齿轮和闭环。
比如：因为给员工好的环境和平台，给予了员工免单权，所以员工有了信任感，员工愿意把这里当成家，因为愿意把这里当成家，所以愿意超额付出。而又因为允许朋友，亲戚一起工作，又加强了员工的道德自律，反过来对员工的授权形成了一种自发性的监督，避免了放权而导致权力的滥用。
再比如：因为海底捞所有的高层都要求是从底层的服务员做起，一层层晋升上来，所以才能大范围推行定性的考核方式，而定性的考核方式又是能兼顾公平与做事过程的一种考核方式（怎么有点像OKR）……
而且这些设计的制度能够执行，并且发挥效用，又是因为海底捞准确地知道自己需要的是什么样的人，从人员的挑选（农民工），到人员的培训（基础培训和师徒制），人员的成长（公平的晋升环境），都有着清晰的认知。
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整本书看完，醍醐灌顶！在以往的认知里面，我认为企业的管理就是不断地去细化kpi考核，通过事无巨细的kpi，来更全面地管理员工，且保证了员工的工作质量。但是我却忽略了两点：
并不是所有的事情都能进行定量的kpi考核，很多事情的结果是多方面因素导致的，但是这其中的各自贡献却没办法很好进行量化分割。所以kpi天然是有缺陷的。
对于一切进行kpi考核，考核得越细，就是对员工的越不信任，对员工的束缚性就越强，员工的创新意识也就会差，同时积极性也越差。对于知识密集型的企业，需要不断创新和跟进市场的动态变化的话，这简直就是一场灾难。
当然，我想强调的并不是定量的考核不重要，只是定量的考核一定要结合定性的考核，而这两者的比例一定是根据不同行业和不同公司，在实践探索中找到的。
任正非说过，让听得见炮声的人呼唤炮火。这其实和海底捞的做法就是一个道理。只有让能听见炮声的人（比如海底捞就是服务员），来进行决策，才能最大限度提高整个组织的对于市场变化的应对。
所以对于管理企业来说，制定流程和制度是有必要的（kpi也是有必要的），但这样的目的是让员工掌握工作的基本流程，使得员工在平时的工作中能做到60分的及格线。但是想要让员工达到80，甚至90分，就需需要充分的放权信任，营造公平的环境，通过定性的考核来判断，从而最大化激发员工在自我能动性，只有这样，一个企业才能产生自驱力，自我驱动，不断向上。
在海底捞虽然有许多违背常理的做法，但是核心在于对人性的洞察。管理的本质是管人，了解人性，从而调动人性好的一面，兼顾用制度尽量去规避坏的一面。当然，对于坏的一面也不能过分规避，事有两面性，过分规避就会抑制积极性。
其实一个企业管理是否好坏，看最组织中最底层员工的工作态度就能知道。当一个人有能力让组织中最底层的员工都产生极大的积极性的时候，这个企业想不进步估计都难了。
最后，张勇说过：“别人都认为海底捞现在很好，可是我却常常感到危机四伏，睡不着觉。以前店少，我能亲自管理，出现问题及时解决，现在需要层层干部去管，出现问题不能及时发现。”管理没有止境，不同的企业，不同的时间，不同的阶段，所面对的管理难题一定是不一样的，而我们能做的，就是看透事情的本质，然后，摸着石头过河。
最后的最后，再说一句题外话。
有时间一定要多看教员的书，因为当你看完《海底捞你学不会》，你会发现张勇在选人，培养的方面，和教员选择在农村发动革命，行军打战等等方面，有着许多相似之处。毛教员，yyds！
备注：以上页数参考《海底捞你学不会-畅销百万册纪念版》
微信公众号：希声碎碎念