军规28 建班子是管理的首要问题
建班子是一个长期的过程，从选人、形成核心、塑造对企业文化的认同感到建立班子的工作机制，这是一个循环往复的过程。如何在企业发展中保持班子的称职性和战斗力，是一把手管理工作的核心。
何谓班子？
班子，即领导班子，是和一把手一起承担最高领导职责的人。从这个意义上说，班子是团队的一部分，是团队中那些能够站到全局高度与一把手一起工作的人。团队是N–1，即对一把手汇报的人，一把手从这些人中选出几个具备全局观点、能够承担某几个领域分工负责的人组成自己的班子。
班子成员需要什么素质：（1）把公司当命根子做。（2）身经百战，有把聪明转化为智慧的能力。（3）互补和团结。
干部标准和领军人物标准是不同的，干部需要将才，班子需要帅才。
一把手要听大多数人意见，和少数人商量，一个人说了算。
首先，关于决策，应该是一把手提出战略，班子成员参与决策，一把手拍板，班子成员分工执行。
其次，一旦做出了决策，班子成员必须坚决贯彻，落实到位。班子成员是有分工的，在整体决策做出之后，各个班子成员作为自己分管领域的最高负责人，要依据整体决策做出自己负责领域的决策，并负责达成结果。
最后，班子成员要有大局观，不能本位主义，不能只盯着自己分管领域的目标，要和相关领域主动协调和配合，要主动把自己的防区向相关防区延伸一公里，要相互补台，因为全局达不成目标，局部再优秀也是失败。
大公司的业务非常复杂，一个人的智慧已经不足以决策，需要班子的集体智慧，来保证决策时尽可能兼听则明。
班子对一把手也是一种制约，尤其是从成功中走来的一把手，因其成功历史在团队之中拥有绝对威信，如果没有一个班子来制约，身处一把手职位的人难免走向刚愎自用。
班子分工三原则
理论上，一把手的工作方式有三种：指令式方式、指导式方式与保驾护航式方式。
在班子成员的素质比较低或者能力不是很强、企业规模比较小的情况下，可以采用指令式的方式工作，由总裁说了算。等发展到一定阶段，总裁就像教练，只提出大方向，指导班子成员或者团队成员去设计路径和达成目标，指导式的方式会不断提高团队素质让团队成长起来。企业进入到最高发展阶段，一把手的工作就变成了保驾护航式，因为公司已经成为平台，每个班子成员都有一个舞台并带着自己的团队成为自己舞台的主角，这时候，一把手的工作就只是规划集团战略方向，为集团组织资源，并为每个舞台保驾护航了。
一般而言，班子分工的三个原则是：
1. 一把手管战略。
2. 合并同类项，同类事务由一个班子成员分管，要求每个班子成员把自己放到自己分管领域最高负责人高度，自己出题自己答题。
3. 一把手不要兼垂直线，以免一把手亲自管的部门喧宾夺主、掠夺资源。
建班子是管理三要素第一位的事情。
第一是要定核心
定核心就是选领军人物，选一把手，这是班子的核心，
第二是要选对人
要选德才兼备的，即态度和能力兼备的，所谓态度就是文化，班子成员必须是高度符合企业文化的，不论是价值观还是方法论，不符合企业文化的绝对不可以成为班子成员；所谓能力，指既要有执行力，也要有战略高度，不能站到公司高度思考问题和开展工作的人也不能成为班子成员。
所谓不是一家人不进一家门，班子是一个密切配合、共同作战的集体，如果成员志不同道不合或者脾气严重不对路，是没法子共事的。
切忌没有合格班子成员的时候硬性推行班子领导。初创企业一把手必须独断专行，逐渐提高班子素质、更新班子成员，一步一步实现由班子指挥。
第三是要塑文化
企业必须建立企业文化，班子作为企业成员中的顶级成员更是必须认同企业文化，一群没有共同核心价值观的狼，再凶狠也脱离不了有奶便是娘的境界，只能共苦不能同甘，最终是走不远的。
第四是要建机制
班子的工作机制的核心是沟通机制和决策机制，这直接决定了班子的工作效率和效果。一把手要亲自去建立适合本人风格的班子工作机制，能不能建立一种机制让你的班子把每个成员的长处发挥出来，形成1+1>2的结果，考验的是一把手的能力。
一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致，在意见不一致的时候，一把手要敢于决策，班子成员也要有执行意识；班子成员之间意见不一致的时候，要有换位思考意识，要学会妥协。
1. 避免一言堂
班子对于重大问题有不同意见是常见的，一把手要善于与班子成员沟通而不是一言堂。沟通要讲究方法，要有艺术，要以企业文化作为沟通的基础，沟通不清，按“方法论”来，这是我们思考问题和解决问题的方法；有重大分歧，按“核心价值观”定，这是我们最高的是非标准。把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。
一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果自己对这个事也没把握，而下属却言之有理就应该尊重下属意见决策，事后再复盘。
我没想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，责任我承担；我想清楚了你没想清楚，按照我说的去做，责任我承担；我没想清楚你也没想清楚，按照你的想法去做，责任还是我承担。这是非常好的一把手工作方式。
但是也必须注意，不要把公司搞成投票表决式的集体领导，集体负责就是没人负责，承担责任必须是一把手，只能是一把手。
2. 充分调动班子成员的积极性
一把手必须像呵护孩子的好奇心一样呵护自己班子成员的工作积极性
首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，树立起班子成员的领导使命感和自豪感。班子成员要有分工，要授权每个成员负责某个或者某几个业务，不要把班子成员当作一把手的秘书和助理使用，只有授权才能激发起班子的责任感。
其次要让每个班子成员都参与到决策中来，让他们成为决策的参与者而非执行者。
首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，树立起班子成员的领导使命感和自豪感。班子成员要有分工，要授权每个成员负责某个或者某几个业务，不要把班子成员当作一把手的秘书和助理使用，只有授权才能激发起班子的责任感。
其次要让每个班子成员都参与到决策中来，让他们成为决策的参与者而非执行者。
最后要允许班子成员犯错误，提建议就可能犯错误，独立决策自己分管的领域也可能犯错误，这是正常和必然的。一把手任何时候都不要因为班子成员的错误而指责他们，要鼓励他们创新并为他们承担责任。
3. 班子的调整机制
一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是有话放在桌面上讲。一把手对于班子成员有意见，一定要提出来，但要注意方式方法，最好是两个人关起门来谈，把话说出来并且放到桌面上说，这是一个班子团结和保持正气的关键。