1. 问题是用来扩大个人能力范围的。当解决的问题越多，你的个人能力范围就会随之扩大。换句话说，你的职位越高，你的个人能力范围就越大，你需要面对的问题就越多。借助解决问题，个人的能力也会得到提升。
2. 当今，生产企业面临的新问题主要包括市场新动向和员工新动向两个方面。
3. 生产管理者的职责就是解决问题
4. 员工是为生产服务的，而领导是为解决问题服务的
5. 解决问题是生产管理者的重要使命，它可以帮助生产管理者扩大能力范围，也能够帮助生产管理者进步。
6. 最好的办法是先将旧问题解决掉，这样生产管理者就可以有精力去面对新问题。
7. 问题意识其实就是一个人否定“现有状态”的态度和改善“现有状态”的意愿，它和一个人是否想进步有关。
8. 如果一个人想进步，他就会在“应有状态”和“现有状态”之间寻找差距
9. 什么才是发现问题的正确态度呢？正确的态度应该是敢于发挥问题的导向作用，善于发现和面对问题。
10. 能够不断发现问题的干部才是好干部，掩盖问题的干部并不是好干部
11. 问题只对具有问题意识的人才成为问题。所以，我们经常说“没有问题就是最大的问题”。
12. 凡是能够发现问题、找出问题、解决问题的人，就是愿意进步的人。而那些发现不了问题的人，就是不愿意进步的人。
13. 作为生产企业的管理者，一定要有否定现状的态度，有改善现状的意愿，从而培养问题意识，不断发现问题、解决问题。
14. 身为生产管理者，要保持良好的心态。如果不能调整好心态，不仅自己的心情不好，工作也做不好。
15. 依掌握问题差距分类法，即按照问题发生的轻重缓急程度，将问题分为预测类问题、发现类问题和“救火”类问题
16. 预测类问题是指预知一些可能发生的问题，并及时采取各种措施，将问题扼杀在萌芽状态。
17. 发现类问题是指在问题发生过程中，及时发现和解决的问题，以防止问题扩大。
18. 救火”类问题是指已经发生的、看得见的问题，需要立即解决。
19. 解决问题的一个好办法就是尽量不让问题发生，或是在问题刚刚发生的时候就将它解决掉，这对应生产管理中的预测类问题和发现类问题。所以，生产管理者应将重点放在预测类问题和发现类问题上。
20. PDCA循环说明，做好了提前预测和发现问题的工作，生产管理者就能及时解决问题，也就能在一定程度上避免“救火”类问题的产生。
21. 作为一名生产管理者，在负责一个车间的生产管理时，首先要把操作层问题尽量解决完，然后再去解决管理层问题。
22. 对于一般企业来说，操作层问题占据生产管理问题的80%左右。
23. 在企业的生产管理过程中，生产管理者需要做的就是不但要把生产标准告诉员工，还要把违反标准操作会造成的后果也告诉员工。如果生产管理者不告诉员工违反标准的后果，员工就有可能会尝试不按照标准操作会产生的结果。而员工一旦尝试，问题就会发生。
24. 生产管理者要给下属的班组长一个任务，就是在员工的工作过程中，班组长要不断告诉员工如何按照标准操作。对于操作不规范的员工，班组长需要手把手地教他们，直到他们操作规范为止。
25. 走动管理是生产管理者发现操作层问题的好办法。俗话说，旁观者清，走动管理更容易发现问题，也便于及时解决问题。
26. 走动管理能帮助生产管理者不断地发现与解决问题，特别是能够发现一些操作者很难发现的问题，因为他们在“局里”，当局者迷，身在“局外”的生产管理者反而更容易看到问题。
27. 只要生产管理者能够改变员工的错误行为，员工就会形成良好的工作习惯，才有可能改变他们的命运
28. 如果只想成为一名普通的、勉强合格的部门经理，你只需要把你的专业知识学精通就可以了。但是，如果你想成为一名优秀的、卓越的部门经理，就一定要懂得其他领域的知识，特别是那些与你部门紧密相关的知识。没有这些知识，很多问题你都发现不了，如果发现不了，自然也就解决不了。
29. 5Why分析法，即针对一个问题点连问五个“为什么”，以找准问题发生的真正原因。虽然该分析法是连问五个“为什么”，但在使用时，并不限定只做五次“为什么”的探讨，有时生产管理者可能需要问三次“为什么”，有时可能需要问十次“为什么”，不管问几次“为什么”，最终目的都是为了找准问题的根本原因。
30. 生产管理者如果想发现问题和解决问题，就必须掌握发现生产问题的金科玉律——刨根究底，找准问题的根本原因。
31. 当问题发生时，生产管理者要立即赶到现场、检查现场并采取措施。
32. 当生产管理者在寻找问题的原因时，一定要记住一件事：寻找问题真相的重要性要远远重于处罚员工。
33. 一个好的制度能让坏人变好人，懒人变勤快人，不动脑筋的人变动脑筋的人；一个不好的制度能让好人变坏人，勤快人变懒人，爱动脑筋的人变不爱动脑筋的人。
34. 发现生产问题还有两种方法：“三不”法和“5W2H”分析法。
35. “三不”法，即“3U”，Unreasonable（不合理）、Uneven（不均衡）和Uselessness（浪费）。因为“浪费”的英文单词含有否定意义，是一个否定词，所以将其称为“三不”法。
36. 科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。
37. “5W2H”分析法是生产管理者比较常用的一种方法。生产管理者在试图发现问题时，可以从人员（Who）、事情（What）、地点（Where）、时间（When）、理由（Why）、如何（How）和多少（How much）等七方面分析问题。
38. 代理人制度指企业不能把所有重点工作都放在一个人身上，而是要为每名员工寻找一个代理人，在员工临时有事情不在企业时，代理人完全能够代替这名员工工作。
39. PM分析法，是指Phenomenon、Physical、Mechanism、Man、Machine、Material及Method这几个英文单词的首字母，它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的“三现”原则，然后研究问题发生的根本原因。
40. 正确认识问题表象是解决问题的先决条件。生产管理者一定要研究一下，在问题表象下，到底有没有更深层的原因
41. PM分析法要首先明确现象，再从物理或化学角度深层次分析现象，找到现象存在的条件，然后与“4M”联系起来。在分析的过程中，生产管理者还要多问几个“为什么”，如此就可以找出问题发生的根本原因。
42. “4M”检验法就是生产管理者要从 Man（人员）、Machine（设备）、Material（材料）以及Method（方法）等角度出发发现生产问题。
43. 对于采用计时方式的企业，建议生产管理者在给每一个岗位的员工设置一个定额后，检测员工有没有达到定额、有没有问题意识、能不能经常发现问题和解决问题、有没有责任感、经验够不够、是否有改善意识，等等。所有这些问题只要有一个答案是否定的，那就是问题。
44. 保养设备时，生产管理者需要给设备建立档案，将设备买回来时的各项指标、哪些地方出现过故障、定期需要做哪方面的检查等清清楚楚地记录下来。
45. 有人会问：“设备保养是操作设备之人的事还是维修设备之人的事？”答案笔者来告诉大家，比如人的身体，你觉得个人的作用与医生的作用哪一个更重要呢？当然是个人更重要了。操作设备之人就是你自己，医生就是维修设备的人，所以，保养是操作设备之人的事。
46. 身为生产管理者，千万不要向员工灌输不管设备只管生产的观念。这样的观念容易导致操作设备的人不爱护设备，一旦设备出现问题，他们就叫维修人员维修。
47. 很多人误认为“零库存”就是一定没有库存，其实并不是这样，“零库存”就是将库存减少到最低，甚至可以为“零”。
48. 六项任务法发现生产问题:
一、减少浪费，提高生产量
二、保证质量，提高质量
三、控制开支，降低成本
四、缩短交期，按时交货
五、减少隐患，确保安全
“1起死亡或重伤害事故背后，有29起轻伤害事故；29起轻伤害事故背后，有300起无伤害虚惊事件以及大量的不安全行为和不安全状态存在，它们之间的数量比是1∶29∶300。”这是美国安全工程师海因里希（Heinrich）在1931年出版的《安全事故预防：一个科学的方法》一书中提出的“安全金字塔”法则。
安全金字塔”法则的精髓有两点：一是事故的发生是量积累的结果；二是强调人的素质和责任心在操作层面的重要性。
六、关心员工，提升士气
49. ECRS原则由四部分构成：Eliminate（剔除）、Combine（合并）、Rearrange（重排）和Simplify（简化）。
50. 解决生产问题的标准程序包括把握问题调查现状、分析原因、确认要因、制定对策、实施对策、检查效果和标准化等步骤。
51. “头脑风暴法”的实施原则
①不允许有任何批评意见
②欢迎异想天开
③追求的是意见的数量而不是质量
④寻求各种想法的组合和改进
52. 标准的作业指导书应该是这样的：员工工作时，只要抬头就可以看到，检查人员从旁边走过时，也一眼就能看得清。这样的作业指导书才有意义，否则就是摆样子，不实用。
53. ISO标准化的精神就是将操作的方法记录下来，然后按照记录寻找到最好的方法，将之标准化。
54. QC手法包括层别法、查检表、柏拉图、鱼骨图、推移图、散布图、直方图和管制图，是解决生产问题的非常好的方法，既简单实用又浅显易懂
55. 奖惩有三种方式：奖多罚少、奖罚相当和奖少罚少。这三种方式中，奖多罚少是最好的方式。如果你希望员工提高工作技能、创造效益，最好能够做到奖多罚少
56. 生产部门面对订单的态度应该是：第一，提高生产效率，尽量扩大企业的产能；第二，要与老板确定生产限度。因为过了这个生产限度，员工受不了，员工受不了就容易出问题，过度加班会导致工伤和质量问题的出现，这些会对企业产生不利影响。
57. 负责实施的方式有三种：A.全部自己实施，不管是“5S”还是TPM，全部自己实施；B.请培训老师讲，自己实施，自己推行；C.全部外包，请顾问公司实施。
我的意见是最好采用A，其次可以选择B，建议不要选择C。
5S”、TPM这类的管理方法都比较简单，也易操作，主要是生产管理者想不想做的问题，要想做自己也能做好，要不想做请专家来也没有用。企业做任何事情最好还是尽量自己做，也可以请专家来讲课，但是在做的过程中，一定要以企业的实际情况为主，不要以专家的意见为主。
58. 生产管理者需要清楚地知道专家只是外因，而外因必须通过内因才能起作用。如果我们不投入、不加入、不用心，再好的专家顾问对我们来说都是没有帮助的。
59. 企业资源规划（enterprise resource planning，简称ERP）