将自己保持在危险线之上
在1996年五月八日的早上，布列舍站在珠峰山腰的第三营地上，准备向山顶进军。此行的目的是带着一堆沉重的摄影设备登上珠峰，拍摄第一部珠峰的IMAX电影。
当他向山下看时，所见使他感到警醒，有大约五十个人正从二号营地启程，大部分都是雇了向导的外行登山者。而昨晚帐篷外的大风也让他感到不安。
他开始考虑可能发生的情况:如果再遇大风耽搁一天，这五十个人就能追上他们；如果到时在山顶的时候人太多，拍摄可能难以取景；如果在之后的险路遇到困难，五十个人得堵着一个一个的爬绳子；如果人太多，会不会引发雪崩等等。
布列舍向他的伙伴们寻求意见，他们一致认为天气情况不太好，决定回到第二营地，过几天等没有其他人爬山了再回来。
在他们下山的路上，他们遇到了向上爬的向导霍尔，一个高大自信的男人，正指挥者他的队伍向上前进。布列舍感到一点后悔，因为天气开始变得晴朗平和，而霍尔对布列舍在这么好的天气放弃爬山表示惊异。很快，布列舍又与另一位向导费舍尔擦肩而过。费舍尔充满着活力和对爬山的激情，他也和霍尔一样表达了对布列舍下山之举的疑惑。布列舍解释了他对天气，对太多爬山者的担心，但费舍尔认为这些都不是问题。
当15天后，布列舍成功的完成了珠峰顶的IMAX摄影，他还会与这两位向导相遇，只不过是看见他们冰冷的尸体。这段时间发生了珠峰历史上最大的灾难，8人死亡，两位向导也在其中。
建设性的焦虑
这里我们又有了一对极佳的对比参照组，两支队伍在同一天登山，都肩负着商业合同压力（一个是拍电影，一个是带客户上山），然而只有一队成功了，不单拍摄了第一部珠峰的IMAX电影，还保证了每位队员平安到家。
回顾两者的不同，我们很容易将视线聚焦到五月八号的那一天，两位不同的带队者的不同决策，一个决定下山，一个继续登山。但这样会限制我们的视野和理解，实际上，最重要的决定来源于队伍登山之前，来源于两位队长不同的登山准备。
布列舍和他的队伍带了足够多的氧气瓶，不但可以支撑一次登山行动，甚至可以在珠峰再停留3周之久。布列舍在5月8日决定下山是因为他可以这么做，资源足够。而霍尔的队伍只带了一次登山所需的氧气瓶，一旦队伍开始登山，他们就不能放弃，他们并没有足够的补给来暂缓登山等待天气好转。事实上，当恶劣天气来临时，布列舍捐出了他们的氧气瓶来帮助搜救队，冒着百万美元摄影项目失败的分享把资源全部优先给到救援受困队伍。即使这样，他们仍然在15天后成功完成拍摄。
布列舍的行为展现出了我们这一章所要描述的理念——建设性的焦虑，这也是十倍增长者们的特点。在研究中，我们发现他们经常性的假设（而事实也常常会）情况会突变，他们会经常问“如果……怎么办”。他们常常未雨绸缪，保持着常人难以理解的安全区域，提防着风险，严守着纪律。他们知道“你只有从失败中活下来，才能从失败中吸取教训”。
下面的图片可以更好的阐述这一意思。注意到横轴代表死亡线，一旦触及，就意味着公司倒闭。
建设性的焦虑1：在暴雪来临前准备足够的氧气瓶
把英特尔想象成布列舍，把成就一家伟大的公司想象成登上珠峰拍摄IMAX电影，把现金储备想象成氧气瓶和其他物资储备。在90年代末，英特尔的现金储备达到了100亿，几乎相当于年利润的40%，作为参照，AMD的现金储备只有年利润的25%。拥有如此高额度的现金储备在95%的时候都是一种低效的行为，但是英特尔的管理层为那剩下的5%担忧，担心行业遭受什么变故。在这些很少发生的情境下(事实上它们最终都不可避免的发生了）英特尔可以靠着足够的现金储备，来继续它的“二十英里行程计划”，继续研发和创造。经济学家往往建议公司领导者将资金都利用起来，这的确有道理，但是前提是居于一个稳定，可预期的环境。但是现实世界往往并不稳定，难以预期，也永远不可能稳定。
在我们对所有十倍增长公司的调研中，他们都展现出了更高的资金储备，而且，在它们刚刚成长起来，还未能成为大公司时，这种行为模式就已经根深蒂固。他们坚持这样的行为，来防止下一个黑天鹅事件的发生。在17世纪发现澳洲的黑天鹅之前，所有的欧洲的人都认为天鹅一定是白色的。黑天鹅事件意味着超出人们想象的突发事件，即使是十倍增长者们也难以预料到，而这种事件一般都会带来严重的影响。
十倍增长公司往往在业绩良好的时期就保持建设性的焦虑，意识到风暴来临前的准备才是最重要的。既然未来难以预料，那就做好充足的准备。
在1991年，西南航空的CEO科勒说道：我们将会始终保持一个保守的支出平衡，这才是我们的立足之道。十年后，911空难发生了。整个美国的航空业严重受挫，所有的主流航空公司都裁员和缩减航班，然而西南航空没有裁掉一个人，也没有少开航班。西南航空是唯一一个在911发生的第二年还能保持盈利的航空公司，更为甚者，在2002年，市场份额超过了其他所有航空公司的总和。
西南航空在自己的2001年报中这么说：我们公司一直坚持在良好时期做好准备的决策给我们带来了极其优异的结果。在911当天，西南航空手握10亿现金流，同时拥有行业内最好的信用。在911之前，公司就准备过突发灾难应急方案。在911之前，公司就已经贯彻了30年“我们会彼此帮助”的员工文化。所有的这一切预先做好的准备，正是西南航空挺过了911事件，而其他航空公司未能做到的根本原因。
当突如其来的灾难事件席卷整个行业，所有的公司会被分成以下三类，有些能走出来并成功向前，有些会滞留在后面，有些则会直接死亡。并不是灾难决定了你的公司属于哪一类，而是你自己的决策。
建设性的焦虑2：控制风险的范围
我们想知道，十倍增长企业和它们的对手相比，是更愿意承担风险，还是更倾向避开风险。我们定义了三种主要的风险:1.死亡线风险，有可能让你的企业直接倒闭 2.非对称风险，就像冰山一样，水面下看不到的风险远比水面上看到的要大 3.不可控风险，比如外在环境的风险。一般来说，这几种风险都是有所混合的。
用珠峰那天的故事来解释一下这三种风险。当向导霍尔决定放弃原定的下午两点就返途的计划，转而帮助一位客户继续登顶珠峰，他就陷入了可能在黑暗和暴风雪中返程的风险–这是一种死亡线风险。而对于布列舍，当他决定返程时，队伍里一位日本队员希望能完成登顶，但是布列舍拒绝了他，尽管为队员所付出的多年准备和努力都白费了而感到心痛，布列舍还是避免了延时返程的死亡风险。
向导霍尔只带了一次登顶所需的氧气瓶，这是一种不确定风险。表面上，氧气瓶很贵也很笨重，但是氧气不足而导致人员死亡才是背后更大的风险。另外，布列舍担心登山人员过多，也是避开了不可控风险，因为他无法预料别人队伍的情况。
下表可以更直观的看出，十倍增长企业在风险的控制上，要明显比竞争对手更谨慎
在上述的分析之后，我们意识到还有另外一种非常重要的风险类型–基于时间的风险。比如说，当龙卷风来临时，你是否能存活取决于你能否快速躲进避难所。那么对于企业来说，是不是面对风险，应对的越快越好呢？
事实上，并不是简单的越快越好。具体来说，你需要尽早的意识到变化和威胁，然后在允许的时间内(根据情况可长可短)仔细分析，再严格执行计划。这样比立刻行动要好的多。“当你还有时间的时候放慢，当你没有时间时加快速度”。核心问题不是我们该快点还是慢点，而是我们还剩多少时间。
十倍增长者们倾向于在风险变化缓慢时先做准备，让事态慢慢变化，而在风险突变时快速行动。STRYKER公司在1989年预测到随着国家医疗开销的一路上涨，有可能会引起政策的压制。那么到底是继续扩张，还是提前缩减?STRYKER公司没有立即采取行动，而是准备了足够的现金流。直到1997年事态开始明确，政策缩减了医疗开支，医院倾向于和行内的大公司签订长期合同。于是STRYKER公司出手收购了几家同行，确保了自己在行业内的地位，拥有了和医院谈合同的资本。同时，他们严格执行了自己的计划。公司几乎无休的工作了一整年来完成这次收购。
当你未雨绸缪时，很可能犯的一种错误就是为了摆脱焦虑而立刻去行动。正确的做法是保持稳定和镇定。有一位十倍增长领导者这么说:“当然，人类的天性会让你想要解决眼前的不确定性，甩开焦虑，但这种天性会让你想要快速行动，有时太快了。你要认识到，不确定永远都在，不管你决定做什么。因此，如果有时间来让事态展开，让我们在行动前了解到底发生了什么，我们就等。当然，如果时间紧迫，我们就立刻行动”。很多时候，太急就意味着死亡
建设性的焦虑3:跳出问题看全局，再回到问题
有一个很著名的心理学实验，让被试者看一群人传球的视频，并要求他们数清楚一共传了几次。视频中段，有一个穿着大猩猩服装的人穿过场地。然而当视频结束后，只有一半的被试者注意到曾有这么一只大猩猩经过。
当我们在生活中埋头处理眼前的问题时，可能就会对经过的大猩猩视而不见，而这往往代表着危险。十倍增长者们可以一边专注完成工作，一边看到大猩猩。就像布列舍在珠峰上，专注于拍摄IMAX电影的同时，在他向山下看的那一刻，他看到了如大猩猩一样的危险。
在此，我们引进一个术语:先跳出来，再跳进去。具体来说，是这样的:
跳出来，指的是看到整个环境的变化，然后评估时间:大约多久后会有明显的变化，量变会变成质变?最后问自己，眼下的环境需要紧急措施吗？如果需要，该怎么做？
跳进去，指的是关注实际严格的执行，每一步该怎么做。
注意到“我们还有多少时间”是属于跳出来的，这就意味着不管危险多么迫在眉睫，不管大猩猩是否已经向你冲来，你都不能慌乱而下意识的去做行动。你必须要做跳出来这一步，冷静理智的分析，然后再跳进去执行解决方案。
1987年，安进公司推进了药品EPO的完成药监局审核所需资料的项目。他们分析了环境，认为这一项目迫在眉睫。项目组住进了旅馆，开始了一段与正常生活割裂的冲刺。所有与药监局无关的一切事项都被推迟为可以等待。93天后，他们整理出了19578页的资料，顺利通过了药监局的审核。
这件事体现了十倍增长者们跳进去的专注执行力。虽然93天后，他们面对着家里许久未打扫的房间，未清理的花园，堆叠的报纸等等，但是项目顺利完成了。
而相反的，基因泰克公司也在同一时期大力推进新药tpa的药监局审核进度。然而，药监局在五个小时的听证会后，表示新药缺乏足够的安全证据，不予通过。基因泰克公司被迫重新整理资料，再次提交审核。在这耽误的六个月内，竞争对手们纷纷研发出功能类似的药物并占据了市场份额。tpa的上市无法再想当初预想的一样获得成功。基因泰克公司为tpa付出的巨额投资未能收获，最终被收购。
讽刺的事，基因泰克公司在研究tpa时其实已经拥有足够的资料和证据，但是他们在提交药监局审核时过于仓促而未能完全整理好。他们一开始就跳进问题里，没有先跳出来看清楚需要什么。
不是所有的时间都是同等的
我们最后再讲阿曼德森，那位第一个登上南极点的探险家的故事。事实上，阿曼德森最早的打算是登上北极点。
他为了去北极而募集资金，为了去北极而招募船员，为了去北极准备了详尽的计划。然而，在准备中，他不断的收到了令人沮丧的消息。北极点被人登陆了，先是库克船长，接着是皮瑞。于是阿曼德森决定向南极点进军。他把这个计划一直瞒着船员，直到出航那天，才告诉船员即将向南极进发。
我们已经知道阿曼德森是严格按照二十英里行程的规则来进行南极探险的，但那是属于跳进去。在此之前，他并没有说:“我的计划是去北极，我就要继续去北极”。相反，他跳出来，审核事态后，发现未被征服南极才是更值得去的地方。
十倍增长者超出常人之处在于，他们能够意识到那些重要的时刻，来打断计划，改变方向，调整日程表，不管是出于机会还是危机或者两者皆有。而当重要时刻来临时，他们已经准备好了足够的氧气瓶。他们会一直远离风险。他们会跳出问题思考“我还有多少时间”，他们不会因为焦虑做本能性的反应，而是会深思熟虑。最后，他们会跳回问题，严格执行计划，并且保持冲刺速度，不在时间问题上妥协。
不是所有的时间都是平等的，有些瞬间会更加重要。南极的1991年对于阿曼德森是特殊的一年，珠峰上的1996年五月对布列舍是特殊的一月。他们都在这个特殊时期交出了完美的答卷。911事件对整个航空业都是特殊的一天，但是只有西南航空走了出来。
这就是所谓的机会时刻，我们都会遇到这样的时刻，无比重要，影响人生。十倍增长者们一直为这些机会时刻做准备，当机会来临时，意识到这个机会，抓住这个机会，赌上一切去做到最好。