上一篇，我们对人心、人性这些看似虚的东西做了一下总结，但这些都是管理很重要的基础。今天，我们开始对如何来管理一个团队，聊一些“实际操作”的话题。
很多人在做管理的时候，一开始就扎到人和事之中去了。觉得管理就是实际解决各种团队工作中的问题。我觉得解决问题的确非常需要，但是，我觉得不要遗漏了一个更重要的工作，那就是组织设计。
什么是组织设计？就是你需要组织多大的团队，需要什么样的人，团队层级结构是什么样的，团队怎么分工协调，需要什么样的制度和文化等等。
为什么要做组织设计？就像咱们的技术开发一样，在实际的编码之前，我们先得做好架构设计。架构设计不光要想清楚功能性需求，还得考虑一些非功能需求，比如系统稳定性、性能、可用性、可扩展性等等。
同理，做管理的时候也是如此。我们除了要弄清楚当前的业务目标是什么，还得想清楚一些非业务需求。比如团队效率、团队稳定性、成长性、创新性等等。业务需求和非业务需求对团队设计来说都非常重要。
先来看业务的需求，这个比较好理解，有多少需求，就可以评估出大体的工作量，也就能推算出需要多少人，需要哪些技术能力等等。
这里面需要注意一点，就是弄清当前业务所处的阶段。一般业务都会经过需求验证初期、快速发展期、平稳期和转型期四个阶段。每个阶段的特点不一样，对组织设计的要求也会不一样。下面，分别来说一下。
项目初期，这时候的产品还处在需求验证阶段，变化频繁，需求不确定。这时候对组织的要求是什么，就是快和省，就是快速试错。快就要求你得用熟手，熟手经验丰富，少走弯路。省就要求人越少越好，人力成本和时间成本是这时候最大的成本，技术选型上甚至可以尽量采用第三方，而不是自己开发。
这时候需要注意一点，有些钱该省，有些钱不能省，钱要用在刀刃上。比如经验丰富的工程师，就应该有配得上的对应收入。人招的少，省下来的钱就可以用在牛人身上。另外，对于第三方的服务，一分钱就是一分货，大家共赢才是共同的目标，不要总想着抠一点是一点。要懂得合理的花钱。
需求验证完毕以后，商业模式基本跑通，那就进入了快速发展阶段。这个阶段对组织的要求是什么，就是稳定地快速支撑。
首先团队人数要能跟得上。人要快速扩张，团队中层必须先搭建完毕，不然就是个悲剧。其次是快和稳定，可以有一定的人员冗余，但是一定要注重人效和质量。随着业务的快速发展，系统的并发量和数据量也越来越高，对技术能力的要求也越来越高，这时候，一定要及时引进技术牛人，补充团队的技术短板。
业务经过快速的发展，进入了平稳期。这时候，业务的规模已经上来，效率变成了主要的问题。所以，这个阶段对组织的要求就是效率。
一方面业务经过了快速扩张期，有很多问题是之前快速发展遗留下来的，要抓紧立项补上。这时候要从项目和职能两个维度做好组织的分工，提升整体效率。
同时，团队也经过了快速的扩张，难免良莠不齐，也需要时间重新盘点一下，优胜劣汰，提升战斗力。
另外，如何利用技术手段来提升效率也是这个阶段重要的目标。这就要求团队有创新性，还得提前做好一定的技术储备。
最后，业务不可避免到了转型期，转型期就意味着另一个新业务的开始，组织就要经历一个分裂的过程，怎么分出一个小分队，还是重新组建，有哪些可以复用原有的，哪些需要单独去做，这是这个阶段要解决的问题。
除了这些，其实对管理者来说，怎么能提前判断目前业务所处的阶段，提前做好组织设计是一个难点。往往要么组织设计慢了一步，拖慢了业务的节奏。要么过快的进行了组织扩张，招人容易，辞退人难，带来了团队一系列剧烈的变动。火候的把握至关重要。
除了业务发展的需求，还得关注组织设计的非业务需求。
第一个就是团队效率，人效是一个很综合的标准，简单说就是业务产出除以人数。我们可以关注同一个行业中不同公司的人效数据，或者处在同一发展阶段的不同公司的人效数据。做一下横向的对比，就可以发现自身存在的问题。一般来说，在业务的各个阶段，都不能放松对人效的管控。
人贵在精不在多，人越多管理成本越高，对组织管理能力要求也越高。同时，对人效的管控还不仅仅是成本的考虑，人越多管理越无法精细化，流程制度甚至文化就会变形，这对组织的影响是致命的。
第二个是团队稳定性。首先，要从源头上考虑，尽可能保证业务的目标不要有大的变化。开始做之前一定要考虑清楚业务对应的商业模式，以及产品方向。提前慎重考虑，或者小范围尝试，而不是轻易大举进攻。尤其，切记分兵作战，一定要避免过早的多元化探索。一定要始终集中优势兵力，打歼灭战。
另外，让团队成员的工作有挑战、有激励，这也是管理者始终需要考虑的问题。怎么能让工作始终有挑战、有激励，这就需要你对工作岗位和内容有一个合理的分工，并且要设计相匹配的绩效考核和激励体系。怎么设计、以及什么时候设计这都是组织设计的内容。当然，有一些岗位确实很难做到兼顾，那就要做好团队的招聘，及时补充上新鲜血液。
第三个是团队成长性。首先，你要设计员工的晋升机制，在业务的不同阶段，要求也不一样。再就是怎么建立学习型的组织，这是一个挑战。这需要组织、制度、文化多个方面的综合设计。我们在后面还会继续细聊下这个话题。
最后一个是团队创新性。创新分为自上而下的创新和自下而上的创新。这两种创新都非常重要。首先是自上而下的创新，也就是说管理者要能提出新思路、新想法，积极的去影响和推动大家去实现。创新同时也意味着风险，自上而下的创新是由管理者发起，能更好的管控风险，同时也可以营造创新的氛围。
自下而上的创新，就需要团队有创新的氛围才可以，要有允许犯错的机制和宽容的文化。自下而上的创新相对来说是很难的。
总结一下，在具体管理工作之外，也要做好组织设计的工作，要能预判当前和下一步业务所处的阶段，明确组织设计的主要任务和目标。另外，还要考虑组织的非业务性需求，做好组织效率、稳定性、成长性、创新性的管理。这些具体的细节，我们稍后还会继续探讨。