OKR与KPI的本质不同是OKR是一个管理工具而不是考核的工具，OKR重管理，轻考核，特殊情况下甚至可以不考核。
关于OKR的书对于如何实施OKR有详细的说明和讨论。还包括成功的实例，劝人去使用体验OKR。但是看了这些书，总是有一点隔靴搔痒的感觉。例如，几乎所有的书上都反复强调不要把OKR和KPI混淆而和绩效挂钩，但都没有给出让我信服的解释。这种情况下依样画葫芦当然也可能做一个七八分象，但是终究不能让人坦然。我的个性让我去刨根问底，希望找出OKR设计者背后的一以贯之的逻辑。本文是自认为可以自圆其说的解释。不能说是终极的答案，只是希望抛砖引玉，写出来一起讨论。
什么是OKR？
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
简单说，OKR是一种管理工具，一个思考框架，一种方法，让团队的协作更加具有成效。
OKR有两个基本的组成部分：
目标：设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。目标描述应该说明：
为什么目标很重要？
它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？
它所支撑或依赖的内部客户有哪些？
关键结果：是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。作为关键结果，必须具体：
有挑战性；
只写关键项，而非全部罗列；
说明结果，而非任务；
用积极正向的语言表述。
目标为主，关键结果为从。在实施过程中，OKR可以根据情况调整或者重新定义。
OKR可以在不同的层级设施：公司层面、不同团队层面、个人层面。个人和团队都要支持其上级组织的目标。OKR在公司内部实现一定程度的透明，相互对齐，保证相互之间的目标的关联性。所有的OKR因此形成了一张非常复杂的网络。
OKR框架
前面说过OKR的目标通常是一个季度的。所以OKR是专注短周期的执行的，通常认为OKR是一个战术性执行框架，而不是战略执行的手段。它通过聚焦目标，不断审查关键指标，来提高执行力。不过这里有一个问题，就是如何保证OKR的目标和总体战略不脱节。为此OKR的实施还需要一个OKR框架，让OKR放在公司的使命、愿景框架下去考虑。
下面就是OKR框架：
上面三层使命、愿景、战略是中长期的目标的管理，相对是规划阶段。这是管理艺术化的领域，没有规定的程序，也无法实施工具化的支持。关于这些方面的书数不胜数。这里就不再介绍了。使命、愿景和战略为OKR的执行设置了上下文，要清晰传递业务重点，所以其质量具有关键性的作用。如果没有明确的战略就制订OKR，则只是一种肤浅的形式上的模仿。
下面三层目标、关键结果、任务是中短期管理，是执行阶段，是管理科学化的领域。团队的执行力是公司的核心竞争力。这个层次的关键，一是要做正确的事，一是要正确的做事。大规模团队协作是非常具有挑战的事情。协作就必须要有共同的规则，有流程和工具的支持，管理方法的创新往往集中在下面三层。
OKR所对应的是目标和关键结果两个层次。在同一个层次的还有比较熟悉的KPI。
在任务层的管理则是类似精益开发、Scrum等管理方法所关注的领域。这一层次关注的任务更具体。
在这个框架中，对于下层的工具支持比较完善。随着时间发展，管理工具自然会向上层延伸。OKR管理现在已经成为协作平台的下一个竞争点。
OKR分析
在所有的OKR介绍中，都反复强调：OKR不是考核工具，最好不要和绩效挂钩。这是最让人疑惑的地方，主要是因为OKR和KPI都包含可衡量的指标。设定了指标而又不用于考核，那是为什么呢？
要讨论OKR，就绕不开和KPI的对比。也只有把两者对比起来讨论，才能加深对OKR的认识。我们先有必要简单介绍一个KPI。
KPI简介
KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。
KPI制订需要遵循的SMART原则：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
总体来说，KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对操作过程的反映。它要求精确，注重目标，而不对过程有太多关注。
KPI由上级与员工共同参与完成，双方达成一致意见后，作为最后员工考核的要素和依据。从表面看，KPI的优点明显：目标明确，员工和公司目标一致，有利于公司的战略实现。在一定程度上可以激励员工。但是在实施过程中，KPI的弊病也是明显的：
因为KPI直接影响到最后的考核结果，所以员工一般都偏于保守，争取对于自己有利的指标，这样会从根本上抑制团队的创造力的积极性，让团队追求稳定和平庸。
如果机械的按照KPI考核，个人和团队都可以为了某一个时段的指标达标，而损害长期的目标，从而妨碍战略的优化执行。局部的优化和全局优化间的矛盾在这种意义上是无法避免的。
KPI重结果，轻过程，做得极端的企业基本上是只看结果的。从而KPI对于赋能团队和个人是有限的。
让过程精彩，为结果买单
阿里有句土话：为过程喝彩，为结果买单。这作为一个公司的考核原则是可以的。但是从团队管理的角度讲，则不能仅仅是站在旁边为团队的同学喝彩，更重要的是要保证团队的过程精彩。OKR针对上面KPI的一些缺点，不和考核挂钩，就是为了让过程精彩。这便是OKR和KPI本质定位的不同。
如果我们把OKR和Scrum来对比，可能可以更加容易理解为何OKR不要和绩效挂钩。Scrum在实施过程中，也会要定义一些关键指标来分析团队实施的效率。但是我们清楚，一个团队Scrum实施得流畅，并不能保证最终产品就一定好，一定会给最终客户带来价值。
从这种意义上讲，OKR实际上和Scrum更类似，而不是和KPI更类似。只是OKR管理的是季度目标，而Scrum管理的是月度目标。两者实际可以相互补充。
归纳起来，OKR的KPI之间有如下区别：KPI主要是一个考核工具，OKR是一个对团队和个人的赋能工具。OKR的关注点是结果和过程并重的，特别是探索性的工作可能会更偏重于过程。
OKR的实施
实施OKR，需要转换心态，把OKR不是当做考核工具，而是来帮助团队更好成长的助手。人都是怕繁琐的，对于新的管理流程都会不自觉有抗拒的心理。让每个人对于OKR的心态变化，认识到其是帮助个人成长的工具，对于其成功落地是非常关键的。当然这对实施过程中的推动的团队要求非常之高。OKR和KPI在具体流程上类似，而其根本的不同在于这一点用心处。这一点不同在实施过程中容易被忽略掉，但却至关重要。
OKR只是一个工具，实施其过程是容易的，真正的难点在于：制订高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标，以及持之以恒的执行。这需要结合业务进行深入的分析和思考。
OKR和KPI解决不同的问题，所以两者可以并存。另外，OKR的实施可以从局部实施起，例如从某个团队、项目，或者管理的中高层开始，在积累经验后确定如何推广。
相同点：
不同点：
（1），OKR 比 KPI 更注重最终的目标达成。KPI 本质上是一种岗位绩效考核工具，量化指标体系，企业从上到下层层设定指标传到员工，员工被动遵守指标设定，造成员工的目标就是指标，方向就是完成数字指标，无指标的事情鲜有人做，忽略了岗位真正的意义。OKR更加聚焦于目标。先让员工设立有挑战的目标，通过与领导沟通协调是否符合企业愿景，一系列可量化的KRs帮助员工全力以赴实现目标，领导为其提供必要的资源。实施差异
（1）、衡量标准：在衡量标准上，OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求；而KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。总结
从某种角度来说，OKR确实解决了KPI的种种缺陷，如它与绩效考核分离，员工的季度OKR结果不与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益。同时他通过公平、公正、公开的沟通，也能有效激发员工的工作积极性，适合目前90后、00后员工的个性需求。但不管是OKR还是KPI，在实际应用中，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。个人觉得无论是OKR还是KPI，除了是工作管理工具，更是员工激励工具。只要是哪种工具更能激励员工，让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲，那就是好工具。