第3章 结构化战略思维四大原则
3.1 原则1--数字说话[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1.1.1 [endif]数字的概念和功用
[if !supportLists]1. [endif]现代社会所有真相大部分最终会汇总成数据并以数据形式呈现和存储。然而数据本身并不能表达任何含义，只有数据与逻辑结合在一起时我们才能发现和表达真知灼见。也只有这样数字才算是真正在“说话”。数据化的普及要求我们具备一定的数据能力，如基础统计和数据分析能力，也要求对数据的特色、应用和局限都有更深入的了解。
[if !supportLists]2. [endif]“数字”包含“数码化”和“数据化”两重进程。数据化Datafication，由剑桥大学教授舍恩伯格提出。数码化往往是数据化的前提，比如把一本书扫描成图像存储在计算机里并供人阅读，但这一步并没有完成图书数据化过程，数据化是把一种现象转化成更高级的数字形式以一种能被搜索、统计和分析的形式呈现。
[if !supportLists]1) [endif]数据化，加上数据分析已经带来人类认知的飞跃，也使我们目睹万物数据化商业价值的爆棚。数据驱动的新型数据化公司也获得红利。
[if !supportLists]2) [endif]数据的价值同时也带来了风险。数据安全也是需要考虑的重要课题。
3.1.2 要假设没有经过验证的数字都是骗人的
[if !supportLists]1. [endif]数字是客观的但数字的产生、筛选和解读都可以人为干预甚至被污染。在骗术上也分等级层次:直接用假数字是最低级的处于骗术鄙视链的最底部。比如上市公司明目张胆地伪造财务数据造假是要负法律责任的。还有更“高明”的“合理合法”的数字误导手段：
[if !supportLists]1) [endif]“以偏概全”，吸引顾客进店的“50%折扣”的大牌子一旁用极小字注明“部分商品”。
[if !supportLists]2) [endif]选择性提供数字，只选择对自己有利的数据点误导人们推出与客观事实完全相反的结论。如在波动曲线中如果有意只选择有利的数据点就可以造出能符合任意斜率的上升趋势图谱。
[if !supportLists]3) [endif]偷换概念，如某教育机构广告词是“全国用户超过4亿”，而“用户”的概念包括“注册用户”“试听用户”“付费用户”和“活跃付费用户”等。广告里的“用户”可能泛指的是历史上累计的所有注册用户，这个数字自然远远高于大多数听众理解的“活跃付费用户”的数字。
[if !supportLists]2. [endif]因此，面对任何数字我们首先要假设数字是不准确的。只有经得起调研和拷问的数字才可信。如某路演企业的材料上描述：“本公司营业收入连续三年增长20%以上，是健康且稳步增长的高科技企业。”这句话前半句是事实依据，后半句是结论。即使数字是事实，不一定能推导出“健康且稳步增长”的结论。
[if !supportLists]1) [endif]收入vs利润：收入增长20%，企业没有直接写出实际利润数据，很可能是因为真实的数字很差。
[if !supportLists]2) [endif]赛道增速：收入增长20%看起来不错，但在一些高速发展的赛道，很可能达不到行业平均水平。
[if !supportLists]3) [endif]基数：对于初创公司而言其起始收入通常较少百分比增长带有强烈的误导性。因此更应该看看公司收入的绝对数值。
[if !supportLists]4) [endif]主营业务收入vs非主营业务收入：比如企业性质是互联网企业，但其收入增长是因为房租收入占比过大而带来主要增长，那么该公司的估值就要重新核算。
[if !supportLists]5) [endif]现金流：收入增长快但应收账款的账期长，或只依靠单一采购方，现金流压力很可能很大。企业甚至可能因此面临倒闭的风险。
[if !supportLists]6) [endif]外债状况:公司如果外债激增即使收入提升也会面临资不抵债的风险。
[if !supportLists]7) [endif]营业收入的细分:新产品和老产品的迭代有没有在未来突破的可能。
[if !supportLists]8) [endif]市场促销活动:降价促销很可能提升收入但侵蚀净利要仔细验证企业有无大规模市场促销活动。
[if !supportLists]9) [endif]新科技/替代品:主营产品是不是正在经历科技或产品升级可替代性强不强。企业收入连续三年增长第四年可能因为替代品出现而转亏。
[if !supportLists]10) [endif]政府政策:政府有没有新规要出台规范或限制这个产业。
[if !supportLists]11) [endif]潜在进入者:如BAT类巨头会不会进入这个市场引发更激烈的竞争。
[if !supportLists]3. [endif]“信封背面的计算”(Back-of-the-envelop-calculation)，面对用于决策的关键数字时要有能力在有限的时间内依靠“常识推理能力”进行粗略的估计，快速简易地证真或证伪。
[if !supportLists]3.1.3 [endif]关注少数特例，刨根问底
[if !supportLists]1. [endif]许多伟大发明和重大发现都是对超级少数派的追问而引发的。美国辉瑞制药生产的蓝色小药丸“伟哥”Viagra 最初是一种心血管药物，对男性性功能障碍的疗效只是偶然被发现的。X光的发现、微波炉的发明等都是源于那些对数据敏感的人，他们遇到少数特例时没有想当然地接受而是通过执着研究做出了伟大贡献。
[if !supportLists]2. [endif]参加培训的20人中有19人给了5分，而有1个同学给了1分愤怒的极端负面评分。相对于19个满意的分数那个1分反而能给我们更多的信息和启示。MECE地分析这一问题的可能性：这个1分可能是主观上有意打的，也可能是非主观误操作。运用逻辑法切分：如果是误操作，学员错误地认为1代表满分，体现了流程和问卷设计有改进机会，如用“笑脸”和“囧脸”图标来代替1~5的数字范围；如果是主观上有意为之，那通过简单访谈就能了解其中原因，从而避免潜在的问题扩散。
[if !supportLists]3. [endif]看成绩卓越的人也是普通大众中的一种少数特例，关注先进的少数派，马尔科姆·格拉德威尔Malcolm
Gladwell《异类不一样的成功启示录》一书指出，像披头士乐队、比尔·盖茨、乔丹等成绩卓越的人大都遵循1万小时定律。
3.1.4 遭遇黑天鹅
[if !supportLists]1. [endif]在结构化战略思维中数据起到了主导作用，但作为思辨者要同时意识到在一些特殊场景下数字可能失灵。因此在应用数字说话原则时，话不要说得太满也不要说得太绝对。虽然少见但世界上存在“不可知的未知”，遭遇了“黑天鹅”数字说话原则即宣告失效。
[if !supportLists]2. [endif]“黑天鹅事件Black
Swan Incidents”是指不可预测的未知。黑天鹅被发现纯属意外，偶发事件当初确定天鹅的定义时，根本无法预测这件事情的发生。
3.2 原则2--洞见优于表象[if !supportNestedAnchors][endif]
3.2.1 洞见与表象
[if !supportLists]1. [endif]“表象”，是每天都能见到的看起来纷繁无序的事件和各种信息。“洞见”，是能连接所有相关表象的筋络是表象背后的根本原因。管理者的职责是在纷杂的表象中提炼洞见，而且交流时应先说洞见，然后再叙述表象。
[if !supportLists]2. [endif]洞见的另一个特色是行为导向。一旦找到了洞见解决方案基本就近在眼前了。
[if !supportLists]1) [endif]单独审视每一种表象，导致这种表象出现的原因可能千差万别。比如失眠可能是因为睡前喝了咖啡起了，痘痘可能是上火了，钥匙丢了可能是粗心大意的结果。然而“工作压力大”可以是贯穿并导致所有表象产生的根本原因。
[if !supportLists]2) [endif]找到了这个根本原因，也就是洞见所有相关表象的产生，便能得到完美的解释，离找到解决方案就很接近了。比如工作压力大那就可以采用休假等方式缓解压力。如果我们分别解决单一的表象问题，就会既浪费资源又治标不治本。
[if !supportLists]3. [endif]在海量的数据中萃取洞见的能力是数字决策的核心。在战略项目初期对问题定义的深入探究，就是透过表象寻求洞见边界的过程。五步法的第三步提出假设和第四步验证假设是通过科学调研和分析等方法发现洞见。最后一步交付是对洞见的呈现和交流。举例A公司是一家有20年历史的小型饮料企业，公司2018年年中新增S1和S2两款新鲜果蔬汁饮品意图进入中高端市场但新品在市场中表现并未达到预期。3个月前新CEO入职并着手对业务进行调整：
[if !supportLists]1) [endif]寻找数字中的规律和趋势Pattern：A公司有碳酸饮料和果蔬汁饮料2个品类，各类只有1品牌各自有3款单品。在包装上分为大中小三类。碳酸饮料基本是中低端定位，而去年新增的果蔬汁类则主要是中高端。然而新品在财务和运营层面表现都很差，反倒是传统的碳酸饮料明星产品T1-0001S作为旗舰单品为公司贡献了大部分利润。新品果蔬汁类全线亏损是利润下降的核心原因，而且其工厂库存压力也很大占库存总量的一半以上。
[if !supportLists]2) [endif]寻找极端的数字及其含义：极端的数据点包括最大值、最小值和数字0。比如在工厂销售价一行碳酸饮料T1-0001S价格最便宜，比同样包装的果蔬汁S2-0002S价格低一半以上，这与产品的低端定位相匹配。零数值主要出现在生产和库存栏。在本阶段生产量一栏中S2-0002S和S2-0003K都出现了0，生产量说明新的管理层已经停产S2品牌，而把生产聚焦在S1新品上。旗舰产品T1-0001S在工厂库存上和经销商库存都出现了0数值，这告诉我们此款产品出现了断货的现象，其产能和库存管理或许有提升空间。
[if !supportLists]3) [endif]对比参照数据并分析差异：单一而绝对的数字并没有太大意义，寻求多方相对的关键参照信息对于发现商业洞见至关重要。公司的内外部环境经常改变，基础的相对数字比如跟竞品及整个行业的数字对比，自己本公司环比或跟上一阶段的对比，甚至单品之间的对比都是很好的分析路径。这让我们不单一地局限在对个体的分析，而从更大的局势来看待本公司的产品和服务做出更适合的判断。例如产品T1-0001S销量和净利润都高居榜首是一贯的现象吗？对比上一个季度和去年同季度有什么变化？这些对比可以过滤出由于外部因素如促销和重大活动等带来的一次性冲击，也可以将季节性波动的因素考虑在内。另外零库存说明公司在产能安排和库存管理中可能存在提升空间，比如T1-0001S的历史产能和库存对比。
[if !supportLists]4) [endif]寻求其他相关信息：前3步中已经积累了对公司运营的基本判断。但由于提供的数据有限，要学会挑战所提供信息的细节颗粒度和信息的全面性，还需要学会深“挖”问正确的问题，索要关键的新数据点。例如对于新品牌S的综合评估需要更多的财务信息。可表格只提供了单品层面销售额和净利润，缺失了成本和市场营销等大类的具体数字。得到成本构成后会发现中高端的果蔬汁饮料S毛利远高于碳酸饮料，这也是公司当初布局高端市场的目的。通过新的营销数字会发现新品营销数额和占比都过大因此才亏损。参照业界常规，即使有大量和精准的市场投入，一个新品牌饮品也至少需要4个季度才能盈利。如果是这样停产高端S2品牌决策的正确性就需要进一步论证。还应该做详尽的市场发展趋势分析饮料行业的健康和消费升级的趋势对制定公司战略也有很大的帮助。
[if !supportLists]5) [endif]推演并提炼洞见：在将相关的数据尽可能地收集且经过细致分析后最后就是归纳提炼出洞见的关键步骤了。萃取洞见并不是件容易的事情但经过之前的数字导向的准备提炼有时会水到渠成。可能的公司战略层面的洞见包括：饮料市场已经出现健康和消费升级的趋势，A公司碳酸饮料旗舰产品T1-0001S的销售放缓，战略上需要增加更健康、利润空间更大的产品。附加值更高的果蔬汁饮料或成为公司发展的核心举措；在碳酸饮料利润依旧充足的情况下，需要持续布局并投入果蔬汁饮料并给全新高端品牌S2提供足够的成长时间；而在单品层面T1-0001S是公司旗舰现金牛产品，但在产能和库存管理方面曾出现严重失误，未能预测到春节市场需求的猛增，造成缺货断货而产生的巨额损失，需要进一步审视并提升A公司产能规划和库存管理[if !vml]
[endif]
的方法和流程；高端产品S2-0002S和S2-0003K的全面停产应该重新被考虑等。
3.2.2 洞见先行
关于洞见的商务交流规则是洞见先行。无论哪种呈现形式一定要先阐述自己的核心观点，也就是洞见，然后再辅以论据或分论点。切记交流中不能假设存在“不言而喻”的洞见。读者大多时候没有时间也没有意愿解读原始数据，因此需要提出洞见来节省沟通时间加快决策进程。
3.3 原则3--MECE原则[if !supportNestedAnchors][endif]“Mutually Exclusive; Collectively Exhaustive”
3.3.1 透过MECE原则看经典管理学理论
对于思辨者而言，经典管理学理论同样遵守维度切分和MECE原则。每个战略项目里咨询师经常需要根据实际情况利用维度切分和MECE原则创造出多个用于解决实际问题的全新理论框架并以此为整个项目的逻辑主线。掌握结构化战略思维的基石可以复盘这些理论的生成过程并创作出更符合时代要求的新框架，成了家常便饭。
[if !vml][endif]
3.3.1.1 PEST模型
[if !supportLists]1. [endif]哈佛经济学教授弗朗西斯·阿吉拉尔Francis J.Aguilar最早在1967年提出是用来评判企业外部宏观经济大环境的理论框架。和其他经典理论一样，PEST模型也是用来解决非常具体的商业问题的。
[if !supportLists]2. [endif]比如，投资负责人有很多资金要分散投入不同国家或地区，那么在挑选资金投入的国家或地区时需要重点考虑哪些因素？或者“如何评判一个国家或地区的宏观经济是否适合投资”？
[if !supportLists]1) [endif]头脑风暴的第一步，是要求团队把所有能想到的，相关决策的具体因素先罗列出来，不分层次、不分顺序地全部抛出由你统一执笔书写在白板上，在写每一个可能的因素之前你要鼓励团队实时挑战每个新因素的合理性，做适当的甄别和筛选，确保只有相关因素才会留在白板上。比如，政局稳定、边境稳定、宗教信仰、人口数量、消费能力、军事能力、投资政策、法治程度、货币流动性、人口增长速度、人口素质、科技水平、发明创造、对外国资本的保护、医疗卫生、基础建设如公路、自然资源、政府科技投入、港口数量、互联网发展程度、工业现代化程度……
[if !supportLists]2) [endif]头脑风暴的第二步是，提炼归类。作为主持人你的主要任务是把以上的因素去除冗余归纳成几个大的类别，并有意地引导大家用统一的MECE视角合并同类项：
[if !supportLists]l [endif]政治：政局稳定、边境稳定、对外国资本的保护、法治程度
[if !supportLists]l [endif]经济：人口数量、人口增长速度、消费能力、投资政策、货币流动性、医疗卫生、基础建设如公路、自然资源、港口数量、互联网发展程度、工业现代化程度
[if !supportLists]l [endif]军事：军事能力
[if !supportLists]l [endif]文化：宗教信仰、人口素质
[if !supportLists]l [endif]科技：科技水平、发明创造、政府科技投入
[if !supportLists]3) [endif]暂且给这个理论起个“洋气”的名字——PEMCT模型：Politics政治/Economy经济/Military force军事/Culture文化/Technology科技。
[if !supportLists]l [endif]经典PEST模型无非是把刚创建的PEMCT模型中的军事放在政治类别里，又用广义的社会涵盖PEMCT中的文化品类。
[if !supportLists]l [endif]我们创造的新PEMCT模型也有自己的优势，在战事不断和中西方文化碰撞的大背景下，单独对军事和文化进行讨论具有时代特质。也就是说从适用角度来看新生成的PEMCT模型有时代领先性可作为PEST模型的现代改良版本。
3.3.1.2 波特五力模型
[if !supportLists]1. [endif]按照从宏观到微观的顺序再往前走一步，从国家地区选择的宏观标准逐渐聚焦到评判一个特定地区某行业吸引力的主要因素：你在白板上写下“PEST分析之后公司决定投资中国。但中国市场有许多行业可以用哪些具体的标准来选择投资的行业或赛道，“哪个赛道值得投资”？
[if !supportLists]2. [endif]波特五力模型有个“讨价还价/议价能力”的概念，即说每个行业的实体企业都跟外部各种势力进行着博弈。如果企业对周边玩家的议价能力普遍较强，说明这个行业相对容易推进，有吸引力；相反如果企业议价能力很有限，说明这个行业比较有挑战性，因此也就缺少吸引力。按照这个逻辑，问题可以被重新写成“在某一特定行业外部，而不是内部，究竟有多少种势力或玩家可以制约或帮助一个企业的成长？”宏观的政策法规之类的风险已经用PEST模型进行覆盖，这里只谈企业外部的实体。假设公司是专做早餐的餐饮业实体店铺，叫“大郎烧饼”：
[if !supportLists]1) [endif]第一步，依然是多维度的切分。大家开始头脑风暴列举每一个相关的外部实体：卖面的、卖炭的、街上的其他饭店、卖面包的、卖包子的、卖面条的、卖西方糕点的、其他线上线下卖烧饼，正在买烧饼制作设备的邻居，BAT互联网巨头如果认为烧饼有赚头也要搞个AI烘焙以一统天下烧饼，还有每天挑三拣四的顾客们。
[if !supportLists]2) [endif]第二步，大家共同归纳总结可将这些外部玩家分为以下几大类。
[if !supportLists]l [endif]同品类竞争者：其他线上线下卖烧饼的
[if !supportLists]l [endif]上游供应商：卖面的、卖炭的
[if !supportLists]l [endif]下游消费者：顾客
[if !supportLists]l [endif]替代品：街上的其他饭店、卖面包的、卖面条的、卖西方糕点的、卖包子的
[if !supportLists]l [endif]潜在进入者：正在买设备的邻居、BAT互联网巨头的AI烘焙
[if !supportLists]3) [endif]用切分和MECE原则自制的企业影响图谱中的五种玩家和波特五力模型的经典图谱对照，基本一致。因为对企业而言，尤其是对传统制造企业，核心的外部交互方相对有限，经过适当提炼总结之后得出的归类应该与经典理论大体一致。
[if !supportLists]4) [endif]大郎烧饼店所在的线下早餐餐饮业，可以把周边的相应外部实体或玩家排查一遍，通过分析数据来推断早餐餐饮业的吸引力。假设拿到了真实的数据，可以推导出在中国类似大郎烧饼店的线下早餐餐饮业的综合吸引力较弱不建议投资。结论是：基于“议价能力”的分析上游供应商议价能力很强，原材料都是食品类通货，导致企业议价空间十分有限；下游消费者由于选择很多在缺乏品牌力的情况下，商家相对弱势消费者具有较强的议价能力；由于科技含量低，行业的进入门槛低，潜在参与者容易进入，替代品更是琳琅满目中西糕点和其他早餐品类等都是合格的替代品；本赛道的早餐同类竞争对手也相对强势，如果大郎烧饼产品没有特色消费者缺乏品牌认知就很容易被竞争对手蚕食市场份额。波特五力模型体系化地指导了企业分析的路径短时间便可得出初步的[if !vml]
[endif]
判断结果。
[if !supportLists]3. [endif]波特五力模型真的完美吗？思辨者不妨再次用MECE的穷尽原则重新审视经典，“刨根问底”，可以对波特五力模型的内容、功用和局限性都产生更深刻的认识：
[if !supportLists]1) [endif]波特五力模型的增强版——“六力模型”：有人发现除了限制企业发展的外部“杀手”实体之外，还有一类外部企业会帮助企业发展，这些外部企业对于本企业而言具有明显的互助共荣的特色，他们被称为“协作者”。比如卖豆浆的“王婆豆浆”跟大郎烧饼就很互补，虽然都是早餐类产品但彼此产品差异性大且非竞品或替代品，面对相似的消费群体完全可以互相协作引流，甚至打包组合成新的早餐产品。
[if !supportLists]2) [endif]行业特殊性的存在往往可以挑战普适型原则。遇到特例就不能以偏概全地照搬照抄已有模型，需要在原有的理论框架基础上进行定制“一事一议”的特殊处理方案。比如：
[if !supportLists]l [endif]行业工会Labor
Union虽然在企业体系外，却可以直接影响企业内部的管理和运作，对本行业都有十分重要的影响力；
[if !supportLists]l [endif]一些特殊行业比如裘皮加工业和矿产开发会受到外部公益组织如动物保护协会和环境非政府组织NGO的干涉；
[if !supportLists]l [endif]互联网企业本身已经相当多元化，大多数互联网企业没有明确的供应商，有些甚至没有上下游的概念。大学和培训机构为软件研发公司提供人才，软硬件平台公司提供服务器和代码平台。但这种近似采购通货的供应关系已经从本质上有别于制造业企业对原材料供应商的依赖。
3.3.1.3 内部管理SWOT分析和麦肯锡7S模型
[if !supportLists]1. [endif]分析宏观经济PEST模型、行业吸引力波特五力模型后，我们把目光从外部转至企业内部从微观角度审视管理细节，来看看企业管理与运营的经典SWOT分析和麦肯锡7S模型。
[if !supportLists]2. [endif]SWOT分析 （Strengths优势、Weaknesses劣势、Opportunities机会和Threats威胁）
[if !supportLists]1) [endif]SWOT分析在逻辑思维层面是最简单的单一维度逻辑法切分。整个模型只重点用了“内部vs外部”一刀来“切”公司管理问题，然后在内外部基础上用“好vs坏”拼凑成4个象限。
[if !supportLists]l [endif]优势公司管理相关的有利的内部因素。
[if !supportLists]l [endif]劣势公司管理相关的不利的内部因素。
[if !supportLists]l [endif]机会公司管理相关的有利的外部因素。
[if !supportLists]l [endif]威胁公司管理相关的不利的外部因素。
[if !supportLists]2) [endif]从设计上看，SWOT分析是粗线条地初步梳理思路的工具，所以在企业报告中只呈现SWOT分析是整体分析颗粒度不细和思维深度不够的表现。企业管理外部和内部都应该有更细节、更深入的切分方法：波特五力模型就在外部分析上，比SWOT分析中的“机会”和“威胁”更有深度；从内部分析角度看，SWOT好坏两极的逻辑也过于粗糙，跟麦肯锡7S模型和比较通用的企业战略画布等模型，在细节层次上有很大差距。
[if !supportLists]3. [endif]麦肯锡7S模型
[if !supportLists]1) [endif]这个模型是麦肯锡的两位咨询师小罗伯特·H.沃特曼Robert H.WatermanJr.和托马斯·彼得斯Thomas Peters在20世纪80年代初首次提出的，主要用来诠释公司各内部模块是如何相互作用的。实操中尤其在企业变革的过程中管理者会把元素两两配对进行分析，把图谱转化成比较矩阵。
[if !supportLists]l [endif]Strategy战略：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势的计划。
[if !supportLists]l [endif]Structure结构：公司的组织架构如汇报的链条。
[if !supportLists]l [endif]Systems系统：员工完成任务所用的系统和流程。
[if !supportLists]l [endif]Shared values共同价值观：公司的核心使命和文化。把共同价值观放在所有要素的中间凸显价值观是各个部分的核心黏合剂，所有要素都围绕着价值观。
[if !supportLists]l [endif]Style风格：公司决策和管理风格。
[if !supportLists]l [endif]Staff员工：组织成员。
[if !supportLists]l [endif][if !vml]
[endif]
Skills能力：组织综合能力。
[if !supportLists]2) [endif]我们惊奇地发现7S模型不止一处违反了MECE原则：为了视觉的整齐划一用力过猛、削足适履。
[if !supportLists]l [endif]“共同价值观”被放在整个图谱中间与其他因素形成了“中心vs边缘”的第一层关系。可以理解为公司内部运作的影响因素被分成价值观和价值观之外的核心因素这个层面是符合MECE原则的。
[if !supportLists]l [endif]再往下一层“挖”看看“共同的价值观”周围排列的第二层中的6个元素是否符合MECE原则。“员工”和“能力”，“员工”和“风格”这两者之间就有较为明显的重叠。“员工”包含了部分“能力”在一定情况下甚至决定了“能力”。“风格”也同样跟“员工”甚至“价值观”呈正相关在一定程度上有重叠。这违背了MECE原则中各元素相互独立不重叠的要求。
[if !supportLists]3) [endif]传统管理理论的“人、系统、流程”和阿里系提出新零售的“人、货、场”都是相对符合MECE原则的对企业运营的“切”法，实操中相对于麦肯锡7S模型更实用。
[if !supportLists]4. [endif]利用结构化战略思维的方法论指出经典切分框架的不足并根据实战的需求而选择、改进或原创出新框架时，就是真正在管理思维层面有了实质提升。
3.3.1.4 多维度分析框架BCG矩阵和消费者细分市场
[if !supportLists]1. [endif]BCG矩阵 （“市场增长率–相对市场份额矩阵”）
[if !supportLists]1) [endif]BCG矩阵是由波士顿咨询公司The
Boston Consulting GroupBCG创始人布鲁斯·亨德森Bruce
Henderson于1970年首创的，是一种关于企业产品战略的评判框架。BCG矩阵在实战中，从公司层面对产品定位有一个清晰的理解，能在很大程度上减少内部沟通的交流成本，从而增加战术落地成功的机会。
[if !supportLists]2) [endif]最初版本的BCG矩阵的两个维度是：市场吸引力，主要以市场销售总额的增长率Y轴作为量化指标；企业实力，包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等往往以产品市场占有率X轴作为量化指标。两个维度相互作用下，公司的所有产品被划分到四个象限，称作“产品类型”。把产品准确[if !vml]
[endif]
放在相应的象限中之后产品的发展战略大方向就很自然地被确定了。
[if !supportLists]l [endif]现金牛产品：在饱和或略萎缩的成熟市场该产品市场占有率高。现金牛产品的战略方向是保证基本补给争取在短时间内获取更多利润为创新产品提供资金保障。
[if !supportLists]l [endif]明星产品：在高速发展的增长市场市场占有率高。明星产品的战略方向是抓住市场机会倾尽投入积极扩大经济规模在提升本产品市场占有率的同时提高市场进入的壁垒。
[if !supportLists]l [endif]问题产品：在高速发展的增长市场市场占有率低。问题产品处于一个高增长的赛道，资本和潜在玩家都会涌入。在这样的市场中不进则退。针对这类产品的产品战略要么加大投入把产品向明星产品品类推进，要么就止损放弃。
[if !supportLists]l [endif]瘦狗产品：在饱和或略萎缩的成熟市场市场占有率低。针对瘦狗产品建议采用撤退战略，应减少产能逐渐撤退对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应适时淘汰。
[if !supportLists]3) [endif]试着挑战一下，如果非要鸡蛋里挑骨头，只好再次从“切”的角度审视一下这个经典模型。维度切分要求衡量的维度满足具体可衡量的客观标准，BCG矩阵的模糊性存在于X轴和Y轴即相对市场份额和市场增长率的刻度。
[if !supportLists]l [endif]以X轴为例瘦狗产品，从哪一个具体数字点开始变成现金牛产品一直是争论的焦点。这个关键切分点随着行业和市场竞争状态的不同而变化着。
[if !supportLists]l [endif]也有人认为每个细分市场可能需要以不同的BCG矩阵进行分析，如何确认产品在细分市场的份额也容易引发分歧。
[if !supportLists]l [endif]还有的批评之声针对BCG矩阵近乎“一刀切”产品战略推荐，而现实中产品战略的复杂度远远超越该框架的主要维度。就瘦狗产品这一品类，现实中大多数产品会被划归到这个象限。然而瘦狗产品有很多其他未被提及的维度功用不能一概而论。
[if !supportLists]Ø [endif]比如在快消品行业里瘦狗产品很可能是“多品牌战略”的一部分。快消公司用大量瘦狗产品来占领货架空间让其他中小竞争对手找不到货架而无处立身。
[if !supportLists]Ø [endif]瘦狗产品还对主产品有产品风险管理的保护作用。如果主品牌发生公关危机类风险至少公司还可以对成熟的瘦狗产品加大推广力度升级以填补产品空缺。
[if !supportLists]4) [endif]尽管这些批评都在试图挑战这个矩阵，但是依然没有从根本上冲击到其底层的架构基础而且这个矩阵也符合MECE原则。BCG矩阵果然不失为一个优秀的、可以激发有意义战略讨论的二维度经典商业理论框架。
[if !supportLists]2. [endif]消费者感知图
[if !supportLists]1) [endif]消费者感知图是关于“客户”的分析框架，为“消费者为中心”的产品战略提供讨论的框架。主要功能是细分消费者，根据每个细分客户群体制定公司的产品战略。投入有限的资源满足该细分市场的需求，在竞争充分的市场里满足特定消费群体的偏好是产品成功的基础。
[if !supportLists]2) [endif]X轴是消费者对价值的追求也称为“价值感知”。价值感知数值越大意味着产品的质量、原材料、技术和包装等因素越优秀；Y轴是消费者对品牌的追求也称为“形象感知”。形象感知的数值越大表明产品品牌在消费者的思维空间中占比越大。两个维度X轴和Y轴相互作用取其中线即，可将消费者划分到四个不同的象限或类型中：
[if !supportLists]l [endif]价格敏感型：对产品价值要求相对低对品牌要求也相对低。最主要的决策因素往往是价格。对于这类消费者，企业要想方设法用规模化和自动化等降低成本的手段，形成相对可持续的价格优势。
[if !supportLists]l [endif]追求极致型：对产品价值要求高对品牌要求也高付费意愿偏强烈。对于这种消费者，产品一定要占据市场中价值感和品牌组合的制高点，市场广告投入和产品研发迭代缺一不可。比如苹果手机一旦稳定成为市场上价值感和品牌的综合龙头，就能拥有让人嫉妒羡慕恨的品类最高定价权。
[if !supportLists]l [endif]实用型：对产品价值要求高对品牌要求低是一群懂行并追求超强性价比的消费者。这些消费者对于广告等营销方法相对不敏感，总是在寻找价值感高且价格合理的产品。消费者更看重价廉物美的产品比如一些非名牌手机，只用苹果手机一半的价格就能满足消费者对手机功能的全部需求。
[if !supportLists]l [endif]虚荣型：对产品价值要求相对不敏感但对品牌要求高，往往是一群追赶潮流并愿意为品牌溢价买单的消费者，产品的品牌形象非常关键厂家要重资布局市场及营销。比如对于某些特定消费者来说，星巴克咖啡本身并不是刚需购买，星巴克主要是为了体验品牌形[if !vml]
[endif]
象所映射的小资生活方式。
[if !supportLists]3. [endif]消费者感知图与BCG矩阵相似都可以指导公司产品战略方向。每一个产品总是要聚焦服务一个或多个消费群体而不是全部消费者。
[if !supportLists]4. [endif]同样，如果用结构化战略思维仔细审视这个经典模型就会发现消费者感知图的缺陷也比较明显，比如价格因素被包含在X轴和Y轴的因素中如质量、原材料、技术、包装和品牌等但比较难以量化。
[if !supportLists]1) [endif]这种价格维度缺失而导致的矛盾在虚荣型象限比较明显。虚荣型消费者和价格敏感型消费者在价格承受能力上有巨大差异：虚荣型消费者付费意愿强烈，所以虚荣型产品的定价可远高于价格敏感型产品；但在消费者感知图中两个人群有相似的X轴价值感知坐标位置，而本模型的Y轴形象感知定义并未充分体现价格上的差异。
[if !supportLists]2) [endif]要进一步精进这个图谱或可以将价格因素按算法嵌入X轴，但会增加模型的复杂性；也可以把价格定位成超越X轴和Y轴的第三维度，但第三维度的呈现方式就具有相当的挑战性。这些不成熟的修改建议都有些画蛇添足的味道，因此我认为消费者感知图这类经典多维图谱经得起实践的挑战。
[if !supportLists]5. [endif]在熟练掌握结构化战略思维的方法论之后可以试图复原这些经典理论的创造过程，挑战并指出经典中的不足。在尊重的基础上挑战经典，跟老祖宗的教诲“尽信书则不如无书”的批判性学习态度是一个道理。
3.3.1.5 关键图谱的扩展
[if !supportLists]1. [endif]品类拓展分析的增长战略图谱。
[if !supportLists]1) [endif]对于行业的头部企业，由于本企业体量大，企业增长基本趋同于整个行业的增长趋势。在整个行业增长乏力时，企业管理者往往要考虑主营品类之外的其他市场。品类拓展就是探究跨界到相邻相近的行业寻求新的增长契机。
[if !supportLists]2) [endif]X轴坐标体现为“以家为中心的相关品类”，Y轴是公司自定义的“核心竞争优势”。X轴品类要符合MECE原则并按照与白电核心产品的相关性大小做降序排列。也就是说新品类离白电越近意味着与白电相关性越强，反之相关性越弱。
[if !supportLists]3) [endif]沿着X轴Y轴的刻度垂直于所在轴绘制直线，这些直线彼此交汇就构成了一个网状的方格矩阵。这时每一个方格代表了一次判断，即新品类与企业已有各核心竞争力能否匹配。
[if !supportLists]4) [endif]战略讨论时可以利用这个品类拓展分析图谱，对每一个方格依次进行研讨。在图谱上用“√”来表示某个具体核心竞争力支持此新品类，“╳”表示不支持，用“○”表示不确定。对每个方格进行判断和讨论之后再纵向观察。任何“√”多的品类都值得第一轮深入调研。按照MECE原则，以与白电的相关性强弱为顺序仔细调研并讨论每个以家为中心的产品品类。在品[if !vml]
[endif]
类拓展框架下发现“黑电电视”“小家电”和“家具”与已有的核心竞争力比较匹配值得第一轮深入调研。
[if !supportLists]5) [endif]在战略框架的引导下，下一步就聚焦于这三个赛道市场有多大、竞争是否激烈、竞争对手是谁等问题，可以看一下已有市场状况并关注有无需求变化。如果决定做新品类，要考虑公司还不具备哪些新的核心能力需要在短时间内建立等。
[if !supportLists]6) [endif]这个图谱还可以横向地进行观察看看哪些能力可以作为单独的第三方服务输出。IT系统、物流和服务能力都是不错的候选项，尤其是第三方物流和服务，当时市场相对空白可深入探讨[if !vml]
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新业务拓展的可行性。
[if !supportLists]2. [endif]在该白电企业品类拓展的案例中，团队创作的品类拓展分析图谱是很好的拓展战略讨论的起点。这个框架不但把复杂而笼统的拓展问题，分解成有讨论价值的具体模块。其MECE结构还起到了确保管理者从全局出发无遗漏地讨论所有相邻相近相关的拓展机会。
3.3.2 MECE原则与创造力
[if !supportLists]1. [endif]右脑更多地用于创造力相关的工作，比如音乐、颜色、直觉和图像认知等；而左脑则多用于逻辑推理也包括语言、数字等处理。
[if !supportLists]2. [endif]著名的“左脑vs右脑”的理论，大意是右脑思维者擅长创造力比如艺术家，而左脑思维者擅长逻辑和数字，如科学家。也许大家不知道“左脑vs右脑”理论，尤其是用脑左右偏重的说法在20世纪末就被实验证明是不准确的。虽然人脑分区在功能上有差别，但人们在用脑的时候，基本是平均利用左右脑的。
[if !supportLists]1) [endif]结构化战略思维是一种逻辑思考的方法，虽然逻辑思考大多时候发生在左脑，和创造力存在于不同脑分区，但是它们之间不但不对立冲突反而相辅相成。
[if !supportLists]2) [endif]逻辑性甚至可能会催生反常规的创造性思路。结构化战略思维如果用得正确，就是强制思考者脱离大脑快速思考的思维定式的严谨思考方法。善于解决问题的思辨者永远不会把“不”当成最终答案，要求大家先MECE全面地看待所有可能解决方案，用理性逻辑排查所有可能性，不拘一格地寻找答案。在一定程度上“切”和MECE原则，是突破性思维行之有效的实用抓手。
[if !supportLists]3) [endif]结构化战略思维得出的方案，往往和经验导向得出的最佳方案有异曲同工之妙。不同的是，结构化战略思维方法可以让我们在第一次遇到这种情况时就很快地找到接近最佳的解决方案。这种“一次就正确”的快速应变完全不同于失败几次后摸索出来的经验总结。商场如战场，市场对“试错”的容忍度越来越低。
[if !supportLists]3. [endif]结构化战略思维方法不仅可以对已有问题进行分解，并找到解决方案，甚至还能对未来发展趋势做出极具前瞻性的预测给产品研发带来启发。思辨者并不需要有神奇的预测能力，只需要用理性的大脑进行结构化的“切”分探究，并穷尽所有可能性即可。当结构化分析真的穷尽了所有可能，那过去、现在和未来的所有解决方案都应该如实地毫无保留地展现在我们面前。示例人机交互的下一个“大事件”：
[if !supportLists]1) [endif]乔布斯带领苹果团队创造性地应用触屏科技开启了移动端革命。大家公认这场战役的拐点是苹果对触屏的商业化。触屏是人机交互Human–Computer Interaction或Human–Machine Interaction简称HCI或HMI的一种就是人控制、操作计算机或机械的方法。
[if !supportLists]2) [endif]那么，人在进行人机交互时有哪些器官或部位可以用来对计算机或机械进行精准地操控？
[if !supportLists]l [endif]首先看看精准操控的定义，即在控制计算机时，要给计算机相对准确的指令比如鼠标上、下、左、右的滑动，因此需要能持续性精准完成基础指令的器官完成这一操作。在这一操作中，眼睛就是合格的器官可以精准控制眼球的动作，让这个动作成为人机互动指令的依据；而心脏或其他内脏就不太适合。虽然可以通过情绪和运动引导心跳速度，但延后性和粗糙的精准度会影响人机交互的质量。只有在特定场合下心脏才可以作为发出指令的器官例如心脏的低速跳动可以诱发起搏器的运行。
[if !supportLists]l [endif]结构化“切”分之后，我们可以粗略地得出第一层人机交互的可用器官或部位的名录：大脑、眼睛、嘴、手、脚和几个部位的组合。再往下一层“挖”有些器官或部位可以按照互动方式做细分，比如最灵活的手的互动方式就可以分为触摸温度、按压压力、动作如挥动等。嘴也是个多才多艺的器官互动方式有声音、气流和舌部动作等。
[if !supportLists]l [endif]“切”到第二层时可以把已有的科技应用，与器官或部位的交互方式相匹配。比如触屏属于人–手–触摸。最近研发出用脑电波控制无人机属于人–大[if !vml]
[endif]
脑–脑电波的操控。
[if !supportLists]3) [endif]按MECE原则的要求，结构化分析应该穷尽所有可能。结构化战略思维分析的奇妙之处，在于跨越时空的稳定性。用MECE切分的方法可以在逻辑层面预测未来。除非人类进化突变，具有更多便于操纵机器的器官，否则无论是在10年前、现在或者10年后做人机互动方式的分析从逻辑层面推演出来的结果应该是相似的。“未来已来它们只是不平均地躲藏在现实中。”
[if !supportLists]l [endif]大脑：随着对人脑的了解的深入，脑电波甚至人类意识本身应该是科技发展最前沿的焦点。大脑作为人机交互的器官在应用方式上会被更深层地挖掘。
[if !supportLists]l [endif]不妨天马行空地头脑风暴未来人机交互的新的可能性。再看看其他器官选项，尤其是那些没有被完全开发利用的，从而初步分析得出关于新的产品设计的启发：如“鼠标鞋/袜”，脚趾头的灵活度虽然比手指差但仍然有做“细活”的潜质，以脚趾挤压和滑动等动作为信号基础，利用IOT物联网传感器收集并无线传输如蓝牙技术人机互动指令，从而发明可用来操控手机的物联网鞋子和袜子。
3.4 原则4--假设为前提[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]假设是有依据的猜测。“假设为前提”是在决策过程中，根据已有的有限数据先提出问题动因或解法的假想，然后以该假想为标靶收集足够的数据，证真或证伪；如果收集的数据并不能完全支持已提出的初步假想就要及时调整假想或提出新的假想，然后再次收集足够的数据，进行验证，进而形成一个从假设到验证的循环如此反复直至假想被数据支持成为洞见。
[if !supportLists]2. [endif]“大胆假设仔细求证”也是现代科学的原则，这与大家熟悉的经验为导向的自下而上的方法论有天壤之别。由于假设为前提有悖于常规思考模式，在组织层面的落实面临更大的挑战。企业需要在组织内部建立相应的体系化支持，并从核心管理层开始长时间持续贯彻，包括：
[if !supportLists]1) [endif]组织：至少在项目层面要保持相对扁平的决策架构和少而精的团队构成。即使是多层级的管理等级，也是可以在微观项目层面营造扁平化的平等参与氛围，尤其是头脑风暴中，提出假设阶段人人平等；
[if !supportLists]2) [endif]流程：形成从提出假设到验证假设的闭环，确保每个假设都有指定的负责人验证，并及时反馈进展。新假设产生之后也要在内部及时沟通。在激励机制上要鼓励参与对在头脑风暴中做出突出贡献的成员进行嘉奖；
[if !supportLists]3) [endif]文化：“对事不对人”。在平等的原则下，有效地把个人和所提出的意见分开讨论时，更聚焦数据和逻辑，而不是个人自尊或私人关系。比如“你的观点缺少‘数字’”“这些论据并不符合MECE原则”等。
[if !supportLists]3. [endif]相比之下，“假设为前提”的原则在个人层面的应用，受外部的影响程度相对小；而组织是由许多个体组成的，因此组织内部个体的思辨能力提升，会逐渐加强组织整体的科学决策。个人应用“假设为前提”原则时，要努力将个人喜好和倾向剥离真正客观公正地进行验证假设。正如达尔文所说“一旦事实证明错误我就能够放弃任何假设不管我多么喜欢这个假设”。如果公司管理层中的每个人都具备类似的心态公司就向科学决策和管理迈出了坚实的第一步。