对！这是任鑫2011年真实的创业故事，虽然失败了，但是极有意义。一定对你有启发，请耐心阅读。
因为这次失败让我彻底明白了两件事：
- “要想成功，就得冒险”这句话坑害了无数的有志青年；
- 真正的精英从来都不是冒险者，而是……并且未来也一直都是风险厌恶者。
可见，社会中有太多已经存在的概念极具误导性，甚至是极其错误的。
让我们一起把视角放回到2011年，为了让大家感同身受，以下内容采用第一人称视角（我）来阐述这次创业过程。
创业缘起
创业的想法源于我的一个观察：
非节假日的每天晚上，很多酒店都有大量剩余的空房，如果我们把这些空房用超低折扣拿下来，通过手机App低价销售给客户，从而帮助酒店清销库存，顾客享受优惠，我们还可以从中收取佣金，三方共赢。
因为很多酒店下午6点之后会有大量剩余空房。如果还剩50间房，而晚上只有20个客人入住，就会造成30间房的闲置，所以我们希望把这些空房以超低折扣拿下来，再通过手机App低价销售给客户。
想法很简单，是想做酒店业的奥特莱斯、酒店业的唯品会。
2011年，我和搭档开始创业，开发了一个手机App“今夜酒店特价”，能够提供酒店特价房预定服务，其中很多房间的价格比携程和艺龙更便宜。
和唯品会的商业逻辑相同，衣服过季就要打折，酒店的房间如果今天卖不掉，也不能留着明天卖，所以酒店将房间低价出售给我们，我们可以再便宜卖给用户，酒店可以清库存，又可以省钱，我们可以赚佣金，大家都很开心。
这就是我们的商业模式，2011年，我们就这样开始了创业之路。
创业过程
我们梳理了几个创业需要解决的问题：
- 如何搞到货（这里指酒店的空房间）？
- 如何获取用户（这里指使用我们的App订酒店的用户）？
- 如何降低运营成本？
- 如何滚雪球？
梳理完之后，我们需要确定第一步、第二部、第三步应该做什么？分别需要多长时间？
然而在实际操作的时候，我们面临着非常多的问题，很多事情都需要考虑，比如：
- 我们不懂酒店，怎么去跟酒店谈合作？
- 如何劝说酒店给携程的房价是500元一间，而给我们的是300元一间？
- 是先跟少量的酒店谈，还是跟许多家酒店一起谈，区别在于：第一，如果酒店数量少，公司运营比较轻松； 第二，如果酒店数量少，可以给单家酒店带去更多客流。 比如，我们只上线10家酒店，而我们有100个客人，我们给每家酒店可以带去10个客人，酒店还是会挺开心的。酒店开心了，我们就有了好口碑，那么我们就可以拉第11、12家酒店进来，这样可以慢慢地循环起来。但是酒店太少，附近没有特价酒店可以选择，用户就不一定开心了。
- 怎么才能有用户，又能让用户在App里开心地“玩耍”呢？
- 既然是从零开始，我们面对的自然不是一两百万用户，而是仅仅一两百个用户。
- 用户应该在自己手机上支付，还是应该到酒店前台来支付？如果让用户在手机上支付，对于酒店来说，客人已经支付，那么就可以确定留房；但如果客人没有支付，酒店担心跑单就不愿意留房间。所以对于酒店来说，更希望采取手机预支付的方法。对于我们来说，也很希望采取手机预支付的办法。首先，我们也不用担心跑单；其次，如果先拿到现金，到月底再把钱付给酒店，可以押一个月的现金流；最后，如果酒店协议价250元一间，用户在手机上支付，我们就有定价权，卖300元还是200元，就是我们的事情了。但是用户去酒店前台结算，我们就没有定价权，前台向他要多少就是多少，而且我们还得花大量人力物力去核实用户是否去了酒店。但是对于用户来说，提前支付可能有一定风险，他们会担心“万一我晚上不去了呢？”
所以，我们发现：
在决策的时候，并不存在一边肯定正确，另一边肯定错误的情况。
美国有一家公司，叫Hotel Tonight，已经这么做了，采用的是用户预支付的方式，起步的时候可供选择的酒店很少，一个城市只有三家酒店，一家高档酒店，一家精品酒店，一家经济型酒店，这样他们就可以把所有的流量都聚拢给这三家酒店，让这三家酒店吃饱饱的。其他酒店看到这些与Hotel Tonight合作的酒店生意很火，一个晚上卖出去200多间房，就争相与Hotel Tonight合作，这是他们成功的模式。
那么，我们能不能用呢？
针对之前提出的4个问题，我们做出了计划：
如何搞到货（这里指酒店的空房间）？
我们跟酒店谈，用清销剩房的概念从酒店获得低价房，我们只卖晚上6点之后卖不掉的房间。如何获取用户（这里指使用我们的App订酒店的用户）？
我们用可信的价格吸引价格敏感型用户，平均价格做到携程价的5-7折，但是只有晚上6点钟之后才能享受这个特价。如何降低运营成本？
选择让用户在手机上完成支付，我们不仅掌握了定价权，锁定了库存，而且还可以省略审核和清算结算环节。我们也不需要打电话去反复跟酒店对账，不用反复确认这个客人到底有没有入住。如何滚雪球？
我们到底与更多的酒店合作还是较少的酒店合作？我们的决定是先跟少量的酒店合作，因为我们的用户还不多，没有必要与那么多酒店合作。我们觉得要慢慢滚雪球，慢慢地、一步一步滚起来，就像美国的Hotel Tonight那样。我们先只开通了北上广深四个城市，每个城市每晚只放出10家酒店。然后我们将用户和订单都导入这10家酒店，进一步巩固关系和压低价格，待订单量过载时再增加上线酒店数量。
光环背后的悲剧
我们预想的当然是像火箭发射一样，一飞冲天，一上线就马上爆发。实际情况是：前6个月是个巨大的悲剧。
我们在市场上获得了极大的名声。
我们的应用在2011年9月21日上线，第二天就冲到了苹果App Store排行榜总榜的第二名，超过了QQ、水果忍者。那两天的微博、TMT圈几乎全在讨论这款App，当然也有很多人说一款做得这么丑陋、这么愚蠢的App为什么能够得到这么多评论。接下来，我们获得了包括央视在内的200家媒体的报道，所以在舆论上我们也非常成功，瞬间获得了百万级的用户。
我还以颠覆者的形象出席各种大会，上了《福布斯》，进了各种榜单，有各种光鲜亮丽的事情。我要为公司做宣传，彰显我们是很有希望的一家公司；我还要融资，因此在外边要挥斥方遒，说我们是如何打算颠覆这个行业的，打算一步两步三步怎么做。
然而，当我回到家里看到当天的业绩，整个人都傻了：
卖了23单，一共挣300元，大概还不够给我一个人发工资，非常凄凉。
我们本来预想：
前6个月应该是一飞冲天，然后缓慢增长，接着我们再找到另外一个突破点，再次一飞冲天。
我们觉得我们队市场的分析也没有错，我们的计划也比较靠谱，然而情况为什么是这样呢？为什么6个月辛辛苦苦做出来的东西，每天就这么寥寥几十单呢？
后来，我们耐心观察了数据，发现有时候一天有十万量级的用户涌进来，结果只有10个订单，用户不买账，我们发现最主要的原因是两个：
用户不愿意或者不能支付，200个订单中最后支付成功的只有10个。
我们合作的支付平台是快钱，尽管快钱在移动支付上已经发展很快，但依然是连招商银行都不能支持，而支付宝在2011年的时候还不太好用，需要用户先下载一个9M的支付宝移动客户端安装包。用户也不太喜欢预付的方式，而且市场中主流平台（如携程）都不是预付的模式；用户觉得酒店太少，覆盖不够，附近没有可以去住的酒店。
也就是说：
我们开始设想的那一切，因为用户根本不买账，所以都是假象，半年来推产品花费的精力和时间浪费了，最后的结果就是：每天订单就几十单。
后来我们反省，最大的浪费是什么？
最大的浪费不是办公室租大了没有人用，也不是员工在上班时间刷微博、刷朋友圈。而是你做出来的东西没人用，或者说用户不买账。 你做一个用户不买账的东西，做出来干嘛呢，自娱自乐吗？
创业复盘
所有这一切到底是怎么发生的？我们后来反思，所有的问题都归结为三点：
- 不懂用户要什么？
- 不懂我们能干什么？
- 遇到问题了，也找不到合适解决方案。
最后的结果就是：什么都是我们猜的。
第一个“不靠谱”。2011年的风险投资市场正处于泡沫期，我们连商业计划书都没有写过，风险投资的钱就进来了。
第二个“不靠谱”。我们当时认为，如果商业模式中的每个点都是别人做过的，结合的方式也是别人做过的，就不算创新。 这也导致我们最终的创新就是所谓的 “瞎猜”。
第三个“不靠谱”。我们又把自己瞎猜的东西当做确定的计划去执行。
三个不靠谱凑在一起就是“不靠谱的三次方”。
之后，我们追本溯源，重新分析市场需求，列出了以下的思考：
酒店真的需要清销库存来让收益管理吗？
它不一定需要，很多酒店房间宁可空着，也不愿意便宜一块钱卖。它可能需要维护品牌，像香格里拉的销售总监还在电视上公开说过，他们就不会跟今夜酒店合作，因为他们是高端品牌，所以不是所有酒店都需要做收益管理。酒店真的愿意把剩房低价出售吗？
也不一定，酒店可能会觉得操作麻烦。就算酒店愿意，具体酒店的销售总监愿意吗？
也不一定，我经常去跟一些酒店集团谈合作，老板在酒店管理学院学过收益管理，多卖出去一间房，就多赚一间房的钱，他觉得这个产品太好，想合作，但是销售总监可能不想合作，他可能会想：“我跟你合作，一个月才给我五间房的订单，每天晚上你还要来查一遍空房，前台会觉得麻烦，因为你增加了我的工作量。除了工作量，我的业绩考核里有一项指标叫做平均房价。如果酒店通过低价渠道卖的多，平均房价就下降了，跟我的KPI不符。而我随便在外面签一个大客户，一个月给我20间订单，而且根本不需要我烦心。”于是，即便老板想要，销售总监也不想要。用户真的在乎价格吗？
公司报销嘛！住酒店的大多数顾客是商旅用户，他们不一定在乎便宜那50元钱，而是这个酒店不要出错，不要晚上没有地方住。就算他真的在乎价格，那他愿意牺牲便利性和选择性吗？就算真的在乎，用户愿意牺牲便利性和选择性来换取低价吗？
就算真的愿意，我们提供的商品能让用户感受到低价吗？
我们真的有能力做好这件事吗？
我们以为可以得到的资源，是确保可以得到的吗？
我们在执行这个计划时，一开始就在媒体上说我们要颠覆这个行业。加上我们在社交媒体上做了一些很成功的营销，告诉大众“你们来下载这个App吧，真的很便宜”，瞬间就获得了几百万用户。
我们这样做的前提假设是：
以为我们的计划是成功的，这套逻辑都是行得通的，所以我们才会忽悠那么多人进来。如果我们的前提假设都不成立，产品会让用户不开心，我们宁可把它慢慢做好再拿出来。
这一切的问题都是当时没有想清楚的，我们却以为都弄清楚了，贸然将产品推向市场，而且获得了百万级的用户。在“不靠谱的三次方”的情况下，我们却以为是靠谱的，这很可怕。
后来，我们理性地总结了在这样一个“不靠谱的三次方”的世界里，存在着以下问题：
- 用户可能根本没有我们猜测的需求；
- 有这个需求，我们也不一定能让他们知道我们有解决方案；
- 他们即使知道我们有解决方案，也不一定认可；
- 他们即使认可了，我们可能也做不好；
- 我们做得好，也未必比竞争对手做得好；
- 今天能做得好，也未必明天能做好
……
最后，我们竟然才猛然发现：
其实，这个世界充满了不确定性，而我们竟然以为它是确定的，所以麻烦就来了。
在刘慈欣的《三体》里有句话：
弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。
在古代，如果我弱小和无知，我就会躲起来，打不过我就跑，我不要出头，粮食省着点吃，我很难被搞死。
但是，如果我傲慢，觉得明天肯定能打回来一头大象，今天就把所有东西吃完，不储备，就很容易死。
所以，弱小和无知其实并不是导致死亡的原因，反而是傲慢。明明不靠谱，却自以为靠谱，这就是傲慢。
确定的世界与不确定的世界
在传统的世界里，我们会觉得目标已知，现状已知，所以路径也是已知的。
比如，在传统的世界里，如果要钢材，用什么矿、怎样炼钢，已经演练多年，早就有了成熟的方案，可以大致推算需要买一个什么矿，建一个什么厂，需要招聘多少人，需要买哪家公司的流水线，有哪些工作岗位。目标、现状、计划都是已知的，这就是传统的世界。
这时，我们用的模型是瀑布流模型：
- 分析问题
- 确定方案
- 产品开发
- 产品校验
- 产品维护
就好像是参加奥运会，我是跑步选手，终点已知，赛道已知，现状已知，现在要做就是跑步，跑得快就好了。
本质上就是：
确定的世界，目标是按时、按量、不超预算地完成。
在不确定的世界里，也就是创业者面对的世界里，假如我们做一件很创新的事，很可能跑到终点会发现没人给你奖牌，根本没人理你，甚至喝彩的人都没有。
比如，在不确定的世界里，用户可能就没有这个需求，那你跑到终点的意义是什么？
请回忆一下身边的创业公司，或是你公司曾经兴起的所谓的创新项目，想一想它们是怎么死的。
它们到底是因为东西没做完而死？
还是在东西做完之后，发现结果没有预期好，一边做一边改方向，但始终不对，最后无疾而终地死去？
这两种情况，哪一种会多一点？
真实世界的情况
在真实的世界里，其实问题和解决方案都是未知的，一切都在一团迷雾中。
在这团迷雾中，假设真正的用户需求是位置确定的点，但是我们看不见，怎么办？
第一种做法：拍脑袋猜一个位置，大干快上，高执行力，把这事给做了，但是做完之后，往往发现啥也没有。
第二种做法：试错。试错现在已经变成了可以不思考的借口。假设我们先试一下，一段时间后发现好像不太对，那就转型吧，再试一个方向。我们相信如果用户不想要我们的这一版本的产品，那么我们只要再改版一下肯定就好了。但是在此过程中，钱、时间以及团队士气都会被消耗掉。
第三种做法：科学试错。就是不指望一次可以做对，但可以小步快跑，在每次错得不太离谱的时候可以转向。它与“试错”的区别在于每一步都比较短。比如：试错模式里每犯一次错可能需要三个月，在科学试错里可能只需要两个星期。
“试错”模式里改变方向是未经深刻思索的，“科学试错”模式里每次改变都是朝着更靠谱的方向去的，也就是说：
“科学试错”不能让我们一次做对任何事情，它只能让我们转向更准，调整更快。
后来，有人问：“6个月之后你们的销量不是起来了吗？这事和科学试错有什么关系？”
其实6个月之后的增长跟科学试错没什么关系，而是因为我们合作的酒店多了，并且将支付方式改成了前台现付，订单量自然就涨起来了。
所以，“科学试错”能改变的是：
让我们缩短犯错的时间，让我们在6周（不是6个月）内把这些错给犯完，然后找到正确的方向。
所以，“科学试错”不是帮我们跑步，而是帮我们找路；它不是帮我们长得更快，而是帮我们减少停滞和向下的时间，转向更准，调整更快。
如果重启一次
根据这次的经验，如果重启这次创业项目，首先要做的就是改变心态，我们不会刚开始就认为这个计划一定靠谱，而是会想如何才能快速找到这条靠谱的路；我们会想办法快速寻找正确的商业模式，而不是快速地完成商业计划；我们会更快、更便宜地去试错，动手前我会想清楚关键假设是什么，然后去做小试验，验证这些关键假设，之后再快速执行和复制。
关键是怎么验证？怎么可以不花6个月，而只花6周甚至6天就发现这些问题：
- 如何节省与酒店谈判的时间？
- 测试用户是否愿意在手机上支付？
- 用户是否真的在意价格？
- 真的一开始就需要做App吗？
……
我们想到了一个办法，当时淘宝上有很多酒店在卖房间，可以把这些酒店的信息放到我们的程序里，假装我们已经跟酒店谈好了。淘宝一间房卖500元每夜，我们可以补贴200元，以300元卖给用户。这样我们的程序上一下就有3000家酒店可以预定，而且价格绝对有优势，这样我们就节省了和酒店谈判的两个月的时间。
如果补贴200元之后出售，而用户依然不愿意在手机上进行支付，那就说明手机支付目前真有大问题，根本就不需要去和酒店谈判。
如果订单量仍然很少，只有少量人愿意买，那就会发现存在其他问题需要解决，但我们的亏损会很小。每单就算亏200元，每天10单亏2000元，最多只需一周就可以发现这个问题，也只亏了14000元。而在我们的真实案例中，6个月的时间，团队工资加上房租，绝对不止14000元。
万一补贴的低价房卖得很好，一天卖出去1000单，那我们可以第二天涨价，500元购入，450元卖。如果还有1000单，那这个生意太好了，我们可以再涨价到550元。如果还有人买，说明用户只看概念，不看价格，那我们就可以凭这个概念去跟酒店谈了。
如果这个小试验不顺利，我们也仅需要不到6天的时间就可以知道这是条死路。
如果这个小试验很顺利，我们从淘宝上接了3000家酒店过来，销量还可以，我可以挑里面卖得特别好的酒店，直接去谈合作。比如其中有200家卖得好的酒店，我们可以把有限的销售资源导流到这200家酒店，也许就能完成90%的销售额，解决90%用户的问题，也就能更有效地利用我们的资源。
为什么一开始就要做这个App呢？我们可以做个小网站或者微博公共账号代替。
为什么要接通支付宝？我们可以做一个支付宝的支付按钮，用户如果点了按钮，会收到“对不起，这个功能还没做好。15分钟之内会有工作人员打车到你面前，拿个POS机让你刷卡”。感觉还更有趣，如果真的有很多人点了支付按钮，到那时我再接通支付宝也不迟，这比我们先花了两个月开发支付功能要划算的多。
……
如果重新启动这次创业项目，我们可以找到很多有效的方法让产品上线试验，收到反馈，我们也能很快学习、改进，至少不会在碰运气过程中无疾而终的。
以后我们再次创业，在商业模式还没有被验证之前，我们不会再做营销，我们并不需要那么多用户。因为用户越多，由于我们的不靠谱，得罪的用户也就越多，而且会让我们自我麻痹，每天看到越来越大的用户量，会忽视用户的真正感受。
创业总结
创业要想成功最重要的是：
学习经过验证的认知
创业就是在亚马逊丛林探险，探险重要的是什么？是跑得快吗？
不是，创业最重要的事情是找对路，知道哪里有水，哪个方向可能有人家，哪里有毒蛇。
找到路，远远比跑得快更重要，所以如果我们以百米冲刺的精神在亚马逊丛林快跑，只是浪费体力和粮食，跑得越快，死得也就越快。
学习才是我们生存发展的动力！更重要的是学习经过验证的认知。
在亚马逊丛林里面最重要的是学习，认识这个丛林到底是什么样子，学习丛林里的道路是什么样子。所以我们应该通过大量的实践来学习，只有通过实践，我们才能得到经过验证的认知。
但很多时候“学习”会成为一个借口。
比如说我们盲目做了一个营销活动，效果不好，市场总监汇报说：“活动效果不好，但我们从中学到了应该怎么做社会化媒体营销。”
你会觉得好像有理，又好像是胡扯，无非给失败找个理由。
所以学习应该是学习一种经过验证的认知。
经过验证的认知，准确的说应该是像做试验一样：
- 提前就知道要验证的假设是什么？
- 会看的数据是什么，提前设定好参考值；
- 做完试验之后，对比实际数据跟参考值。
然后说“我们学到了东西”，这才是靠谱的。
创业打造的是一个自学习、自进化的组织。创业的目的是探索出可复制和可升级的商业模式。
创业公司真正的能力是 “学习”（找到方向和发现机会）的能力。
创业公司真正的积累是 “可验证的认知”。
打造组织的真正目的是打造一个可以资金化的组织。
从创业的角度来讲，我们跟大公司相比没有什么优势：
人少，组织不靠谱，四险一金可能还没交齐。
跟大公司比可能有什么优势呢？
无非就是我们灵活，我们跑得快、学得快，可以看到别人没有看到的路。
那凭什么大公司看不见，而我们看得见呢？
无非也就是我们跑得勤快一点，做的试验比它们多一点。
如何可以跑得勤快一点，看到的路比大公司更多一点呢？那么就让我们回过头来看，开始项目时会考虑哪些问题？
- 我们看到了问题，用户是不是也觉得这是个问题呢？
- 用户在乎吗？
- 现在的解决方案缺点是什么？
- 我们找到用户了吗？他们会向我们购买吗？
……
而大家平时开会是不是常常讨论的是 ：
“碰到了这个困难怎么办？”
“财务流程怎么走通？”
……
90%的时间和精力只花在了这些问题上面，而不是讨论这个东西做了之后是不是真的有用。
最后，创业之前请认真思考以下问题：
这个东西对别人有没有用呢？
这个东西对别人有用的话，有多大的用处呢？如何做到最有用？
这个东西对别人有用的话，对多少人有用呢？如何做到对更多人有用？
这个东西对别人有用的话，在多长的时段里对别人有用呢？我如何做才能让那个时段更长一些呢？
这个东西对别人有用的话，如何才能优雅地让人们恰当地回馈我呢？
用户真正的需求是什么，最需要的又是什么？
我们是那个能够满足他需求的人吗？
如果我们能，有没有可能成为必需？
如果我们不能，我怎样才能？
有必要一定由我们去满足这个需求吗？
做人，就要做个真正有用的人；
做事，就要做真正有用的事；
做产品，就要做真正有用的产品……
这是很朴素的道理，却又是总是 “一不小心就被忘掉的最重要原则”。
祝近安。
我是大胯，一个店铺品牌规划践行者。公众号【奔跑的大胯】，知识星球App【泗水圆桌会】，成长之路很孤独，但幸好有你。